4.4. Планування змін складу персоналу

Внутрішні чинники впливу представляють собою заходи, які проводяться на підприємстві впливають на виробничі плани і плани по збуту продукції, наприклад:

Тема 4. Концепції, принципи і критерії ефективного відбору персоналу

4.1. Алгоритм Професійного відбору в сучасній організації

4.2. Концепції найму.

4.4. принципи профвідбору

1. Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог до вакантної посади.

2 Відбір претендентів не завжди повинен проходити відносно жорстких вимог, які виставляє вакантна посада.

3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень.

Тема 5. Реалізація алгоритму і методи підбору і відбору кандидатів в організацію.

5.1. Вимоги до кандидата на зайняття вакантного робочого місця

Перший пункт контролю - Метод ключових питань

5.2. Залучення (підбір) кандидатів

5.2. Відбір персоналу в організацію

5.3. Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів.

5.3.1. Види установочного співбесіди

5.3.2. Підготовка і проведення установчого співбесіди

5.4. Довідки про кандидата.

5.5. Співбесіда з лінійним керівником.

5.6. Вибір кандидата і пропозиція.

5.7. Інтеграція нових співробітників в організацію.

5.6. Оптимізація чисельності співробітників.

5.6. Оптимізація чисельності співробітників.

оптимізація чисельностіперсоналу - у використанні процесів планування для встановлення і своєчасного або випереджаючого зменшення надлишків персоналу. Зменшення надлишків персоналу в основному регулюється на основі економічних і соціальних цілей. Саме соціальні цілі назадвпливають на ефективність діяльності підприємства і часто змушують керівництво підприємства до компромісів і врівноваження цілей.

Можливі два шляхи:

реактивнийпланування (планування вивільнення персоналу від досягнутого) закінчується неминучим звільненням, так як не передбачає ніяких планових підготовчих заходів.

Випереджаючий вивільнення персоналу -за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернативного застосування співробітників менеджери намагаються уникнути надлишків робочої сили і взагалі звільнень. Тут більше витрат, але така форма оптимізації - своєрідний буфер, який дозволяє вирівняти соціальну напруженість.

Планування вивільнення персоналу набуває все більшого значення, особливо в період економічної стагнації або кризи. Планування вивільнення персоналу має дві основні задачі, Які виникають, коли з'являється надлишок робочої силина підприємстві в порівнянні з потребою в ній.

1. визначити причини утворення надлишку робочої сили . Всі підрозділи перевіряються, щоб визначити в якому з них виник надлишок робочої сили. На основі отриманих результатів вносяться коректування в процеси планування чисельності і зайнятості персоналу підприємства.

Провести оптимізацію чисельності :

Спочатку повинні бути намічені заходи, під час проведення яких не зменшиться кількість персоналу (наприклад, зниження понаднормових робочих годин, внутрішні перетворення, або припинення прийому на роботу).

Лише на другому етапі проводиться скорочення чисельності співробітників. Причому перевага повинні мати ті заходи, під час проведення яких співробітники залишають підприємство добровільно (наприклад, дострокова відправка на пенсію з оплатою повної пенсії, компенсаційні платежі, звільнення за власним бажанням за сприяння організації в пошуку нового місця роботи).

І тільки в найостаннішу чергу повинні проводитися заходи щодо звільнення співробітників, діапазон яких дуже чітко обмежений трудовим законодавством і тарифним договором.

Менеджерам організації необхідно розробити програму звільнень. При розробці і реалізації цієї програми співробітникам відділу людських ресурсів необхідно:

а) забезпечити дотримання трудового законодавства. У разі недотримання законодавства організація може понести значні фінансові витрати, а її репутації буде завдано істотної шкоди;

б) розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії відбору співробітників, що підлягають скороченню. Такими критеріями можуть бути (на додаток до факту ліквідації робочого місця) стаж роботи в організації, наявність дисциплінарних стягнень;

в) організувати комунікаційну кампанію з метою надання співробітникам найповнішої інформації про причини звільнень, критерії відбору, компенсації співробітникам, які звільняються, перспективи їх повернення в організацію;

г) надати співробітникам, які звільняються допомогу у вигляді матеріальної компенсації і сприяння в працевлаштуванні. Конкретні розміри допомоги визначаються вимогами законодавства, фінансовим станом компанії, традиціями.

Оскільки потреби організації в робочій силі змінюються як в бік скорочення, так і в бік збільшення, відділу людських ресурсів необхідно підтримувати базу даних на працівників, звільнених за власним бажаннямабо за скороченням. У разі появи потреби в додатковій робочій силі ці люди повинні стати першими кандидатами для прийому на роботу - вони знають організацію, в їх розвиток організація вклала значні кошти, їх досвід і кваліфікація можуть прекрасно послужити їй в майбутньому.

причини вивільненняперсоналу на підприємстві багатобічні, і пов'язані з іншими областями діяльності самого підприємства, так і зі станом зовнішнього середовища підприємства. Найважливішими з них є:

припинення виробництва через недоцільність подальшого існування підприємства,

тривалий спад зайнятості співробітників,

характерні для всієї галузі процес згортання виробництва,

наявність незамінюваних ресурсів, а також обмежений або необмежений дефіцит капіталу,

нове технічне розвиток,

зміна вимог до робочих місць,

зміни організаційної структури,

сезонні види робіт.

Основні проблеми оптимізації чисельності персоналу:

Контекст планування - необхідна інтеграція планування вивільнення персоналу в виробниче і фінансове планування, планування збуту, найму та інвестицій.

Прогнозування і схильність планування причин вивільнення - ці чинники залежать від чисельності та складу персоналу.

Альтернативи щодо застосування персоналу - зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття на роботу нових співробітників, добровільні звільнення, розробка нових правил роботи тут визначальним буде вміння вести облік витрат і фінансове планування.

Причини переважного використання випереджаючого планування:

Персонал - вирішальний фактор успіху, він повинен використовуватися довгий часі на нього залучаються великі капіталовкладення.

Через високу механізації і автоматизації, особливо в області складального виробництва, знизилася ступінь гнучкості підприємств - планування від досягнутого в таких умовах неефективно, випереджаюче планування стає все більш необхідним.

Розвиток законів і правове регулювання сфери управління трудовим колективом наприклад, заборонено необгрунтоване звільнення) вимагають випереджаючого планування.

Вимоги до співробітників зростають при кожному впровадженні нової технології, причому не кожен співробітник володіє необхідним потенціалом - для таких співробітників необхідна альтернативна зайнятість.

Постійна зміна співробітників несприятливо впливає на набір персоналу - політика «найму та звільнення» дуже швидко стає відомою на ринку праці.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

Що таке потреба організації в персоналі? Які фактори впливають на формування потреб в персоналі?

Що таке процес підбору персоналу? Яка роль відділу людських ресурсів і керівників підрозділів в цьому процесі?

Які методи визначення вимог до кандидата на заміщення вакантної посади вам відомі? Охарактеризуйте джерела потенційних кадрів для організації.

Що таке первинний відбір (добір з числа претендентів)? Види відбору, переваги і недоліки.

Основні етапи співбесіди з відбору персоналу. Види співбесід.

Як забезпечити ефективну інтеграцію нового співробітника в організацію?

Як домогтися скорочення чисельності організації, не вдаючись до звільнення? Які умови проведення успішної кампанії по скороченню працівників?

Основні принципи підбору персоналу в організацію.

Концепції підбору персоналу.

Джерела персоналу для сучасної організації. Специфіка внутрішнього і зовнішнього найму.

Для будь-якого підприємця питання витрат і їх скорочення є пріоритетом в управлінні його фірмою. Найчастіше кадрове питання переростає в цілу проблему, т. К. До економічних факторів домішуються ще й емоційні питання. Але головною проблемою є хибна думка, що людські ресурси часто розглядаються виключно з позицій витрат, а зовсім не як джерело ресурсів і нових можливостей.

Управління в області персоналу - найважливіший аспект менеджменту на підприємстві, т. К. Саме люди змушують процеси рухатися, а події відбуватися. Однак, як і будь-яка інша дія в області менеджменту, регулювання процесів при управлінні людськими ресурсами має кількісні та цілком рахункові характеристики. А саме гранична продуктивність праці - стан, коли виробництво має максимальний випуск продукції і більш при існуючих розмірах капіталу рости не може. В результаті формується необхідний набір працівників, то саме їх кількість і склад, за допомогою якого це стан (максимальної продуктивності) є стійким.

Однак дозволити собі виявляти ці рідкісні умови дослідним шляхом може дозволити собі далеко не кожен підприємець. По-перше, це просто небезпечно: якщо звільнити зайвих, а вони виявляться необхідними, то можна запросто розгубити компетентні кадри. А по-друге, якщо найняти кого-то, а людина виявиться зайвим, т. Е. Без нього можна було б обійтися, якщо, наприклад, просто зміниться структура посадових обов'язків, то його зарплата викличе тиск на бюджет.

Оптимізація чисельності персоналу на підприємстві - процес, нерозривно пов'язаний не тільки з бюджетним плануванням. Від нього залежить рівень індивідуальної продуктивністю праці. Тому вкрай важливо створити умови, при яких штат буде збалансованим, а кожен робочий кадр мав би стимул збільшувати свою вироблення. Про заходи, спрямовані на досягнення представленої найважливішою для існування підприємства цілі, піде мова в даній статті.

Оптимізація праці на підприємстві за допомогою виявлення індивідуальної продуктивності

Якщо починати оптимізувати трудовий колектив, то потрібно бути готовим, що декого з персоналів чекає звільнення. (Такі вести розлітаються швидко!) Скорочення посадових одиниць - нерозривно пов'язаний з реформами в кадровій сфері процес. Чи потрібно повторно акцентувати увагу на тому, наскільки ризиковано і складно наймати і звільняти? Тому перед прийняттям кадрових рішень, необхідно проаналізувати загальну структуру бізнесу.

1. Потрібно виділити те ядро, яке безпосередньо пов'язане зі створенням додаткової вартості, а також т. Н. периферію - обслуговуючий персонал.

   Увага! Під обслуговуючим персоналом не варто розуміти тільки прибиральниць або бухгалтерію. Приклад - завод по збірці літаків. Робочий персонал, задіяний в обслуговуванні аеротрубе, може розглядатися, як допоміжна служби.

   Виконати таку градацію необхідно, щоб зрозуміти, з якими категоріями робочих можна розлучитися (без того, щоб завод просто встав), а який відділ є, по суті, недоторканним, т. Е. Скорочувати його ніяк не можна без втрати виробничого потенціалу компанії.

2. Потрібно умовно розподілити частку в доході фірми, наприклад, за рік між структурними підрозділами, з яких складена організація, поступово зменшуючи масштаб.

   В ідеалі потрібно довести такий розподіл до персонального значення кожного співробітника. Маючи на руках результати поділу на «ядро» і «периферію», зробити це буде простіше.

   Важливо! Щоб провести такий аналіз потрібно, щоб уже існував максимально ефективно працюючий фінансовий облік. Ні в якому разі не можна починати «персоніфікацію часткою виручки», якщо немає об'єктивного і актуального, повного обліку всього її обсягу. Розподіл часток - отже, є процесом суб'єктивним, але проведене на основі приблизних даних, може дати, взагалі, токсичний результат.

   Робота ця тривала, краще, якщо є з ким на цю тему подискутувати (колеги або навіть підлеглі), щоб максимально підняти планку об'єктивності виносяться оцінок. Взагалі, реструктуризація штату фірми вимагає і оптимізації кадрової роботи. Грамотний кадровик знає, що не варто йти від участі в суперечках - в них народжується істина.

3. Схожим чином слід «персоніфікувати» і витрати.

   Витрати слід розподіляти між кадрами, вибираючи в якості ваг ті ж критерії, які бралися за персоніфікації доходу. Легко і зрозуміло, як правило, поділяється витрати з оренди приміщення та оплата праці. З витратами на рекламу вже складніше. А що ж робити з прямими витратами?

   Насправді, все просто: наприклад, оцінюємо менеджерів з продажу. Їх виручка - продажу; а в витрати потрапляють і собівартість проданої продукції, і всі ті додаткові витрати, якими вони, так чи інакше, скористалися (наприклад, витрати на ту ж рекламу).

   Важливо! Слід бути послідовним у виборі критеріїв, але заяву цілком допустимо (хоч і необов'язково). Наприклад, і менеджери з продажу, і робочі, які обслуговують виробничий комплекс і склад мають єдину базу по прибутку (продажу), зате у них серйозно різниться витратна частина. Тут не складається баланс. Завдання процесу - виявити ті посади, діяльність в рамках якої не вимагає створення додаткового робочого місця.

   Тут ще раз потрібно звернути увагу на необхідність мати просунутий фінансовий облік: має бути присутня можливість категоризації витрат не тільки по умовному бухгалтерського ранжиру, а й по більш прикладним характеристикам (бажано таким, щоб їх розумів генеральний керівник компанії).

4. Далі, стосовно кожного виділеного структурному підрозділу (або навіть конкретної особи) поруч виписуються 2 цифри:
   • 1 значення - той дохід, який створюється при його участі;
   • 2 значення - присутні витрати.

   Найбільш наочно все зробити такий аналіз у вигляді парних стовпців. І тут починається порівнянний процес і тлумачення результатів, адже оптимізація кадрів підприємства повинна бути усвідомленою і добре вмотивованою. Зазвичай бувають результати двох видів:

   • стовпчик з виручкою істотно перевищує стовпчик у витратах (т. зв. «центри генерації прибутку» (ЦГП));
   • стовпчик витрат просто більше, ніж стовпчик доходу (обслуговуючий персонал (ОП)).

   Увага! Люди і відділи, які мають умовно негативну прибутковість, зовсім не є тягарем підприємства. Уявіть, що довелося б визначати, який орган у людини найголовніше (теж можна виділити периферію). Метод покликаний визначити, чиї обов'язки можна перерозподілити між іншими, а чию діяльність чіпати не варто.

Інтерпретація результатів персоніфікації продуктивності

Природно, що персонали відділів і управлінь, які мають високу умовну прибутковість, не повинні змінювати режим роботи. Більш того, якщо існує усталена система взаємовідносин генераторів прибутку і стоїть над ними керівництва, то настійно рекомендується не змінювати правил гри. Бажання все ще більше формалізувати і упорядкувати неминуче призведе до зниження продуктивності. Оптимізація чисельності персоналу підприємства на даній ділянці може проводитися тільки за допомогою включення в даний блок додаткових кадрів. Важлива умова - ці кадри повинні бути кваліфікованими!

Сумно констатувати, але факт: прийом на роботу в такі підрозділи недосвідчених новачків неминуче тягне падіння загального рівня ефективності цих структурних одиниць підприємства. Однак це зовсім не означає, що молодь (нехай з компетенцією, але без досвіду) негайно ж повинна звільнятися. Просто вхід в такі підрозділи не повинен бути «з вулиці». Люди повинні просуватися по кар'єрних сходах починаючи з умовно збиткових посад, проявляючи себе. І з їх підвищенням керівникам слід зволікати.

Набагато складніше йдуть справи з тими, у кого стовпчик витрат вище, ніж стовпець виручки.

• Якщо така картина спостерігається у кадрів, які входять в «ядро прибутковості», то або потрібно ще раз перевірити критерії формування його показників (доходу та витрат), або в бізнес-процесі всієї компанії існує проблема на фундаментальному рівні. (Простіше кажучи, валовий прибуток негативна).
• В нормальному випадку кадри з негативною умовної прибутковістю в «ядро» не потрапляють. (По суті, тому вони і формують «периферію»). Загальний принцип тут один - чим більше розрив у конкретного персоналія між умовними витратами і генеруються доходом, тим вище у нього шанси на скорочення.

Оптимізація чисельності працівників підприємства

Оптимізація роботи - єдиний правильний спосіб адаптувати чисельність співробітників на підприємстві до вимог економічних реалій. Пропозиція просто скоротити число працівників в якості варіанту вирішення проблеми недостатності фінансування фонду оплати праці, є вкрай короткозорим і некомпетентним.

Не випадково на самому початку акцептується необхідність поділу персоналу на «ядро» і «периферію». Перші генерують гроші!

Увага! Аксіома - не існує «ядра» в комерційної організації, котра має потенціалу зростання! У будь-якій організації є, наприклад, відділ продажів (яким би іншим не було його назва), і він може (і повинен) у міру розвитку організації поповнюватися кваліфікованими кадрами.

Оптимізація персоналу на підприємстві повинно зводитися до перерозподілу працівників, що володіють негативною умовної прибутковістю на користь тих структурних підрозділів, яким властива безумовна позитивна прибутковість (бажано, з великим відривом). Зверніть увагу, істина проста. Однак зв'язок саме такого перерозподілу з ростом ефективності, перш за все, фінансової, потребує доказу, чому і були присвячені попередні розділи. У чому ж має полягати подібне перерозподіл, і яка його ідея? Розглянемо:

1. Слід виявити на «периферії» явних аутсайдерів (тих, у кого умовна збитковість більше за інших).
2. Слід провести аналіз посадових інструкцій всіх службовців периферії. Вкрай бажано провести максимальну уніфікацію їхніх спільних позицій.
3. Далі, слід виділити тих, у кого індивідуальних обов'язків менше, ніж у інших.

   Важливо! Не можна приймати до уваги виключно кількісний показник обов'язків. Тут, як ніде, потрібно індивідуальний підхід до проведення бесід з метою з'ясування, чому саме наповнений робочий день людини.

4. Крім того, потрібно виділити і коло тих, у кого таких «унікальних» обов'язків більше.

Мета проведення такого аналізу - виявлення тих посадових інструкцій, «унікальні» обов'язки яких допустимо розподілити серед інших службовців «периферії» (за умови, якщо буде здійснюватися грамотне нормування обов'язків). Однозначно не повинні порушуватися ті, у яких на даний момент«Унікальних» обов'язків більше.

Вище вже зазначалося: оптимізація працівників підприємства не повинна бути спрямована на масове звільнення. (Є думка, що освіта страйкових тенденцій в умовах економічної кризи державний орган контролю у сфері праці та зайнятості явно не схвалить). Якщо перерозподілити обов'язки найменш напружених «периферійних» кадрів між посадовими інструкціями інших, то утворюються людські ресурси. Ось з них потрібно зробити співробітників «ядра», безумовно, провівши їх через перепідготовку (т. Е. Забезпечивши їх відповідною компетенцією). Особливості даного підходу:

• Придатність конкретного «периферійного» співробітника під роботу в «ядрі» не є бар'єром. Адже мова йде про перерозподіл позицій в посадових інструкціях. Тобто зовсім необов'язково брати саме даного працівника, розділяючи його інструкцію між іншими. У «ядро» можна взяти найбільш підходящого, пропорційно перекинувши його обов'язки на інших. Діляться позиції в посадовій інструкції, а в «ядро» переходять конкретні люди.
• Під «ядром» правильно розуміти якесь господарство, що генерує валовий прибуток компанії. При вищеописаному підході компанія не плодить безробітних, а збільшує кількість генераторів прибутку за рахунок позбавлення від неефективної діяльності.

Увага! У всіх теоріях вишукування внутрішніх резервів прирівняне до інвестиційної діяльності. І кадрові резерви тут - не виняток. Фактично компанія може з метою розширення «ядра» навіть взяти позику, т. К. Це вже комерційний проект (адже «ядро» буде з великою часткою ймовірності приносити прибуток). Цікава виходить ситуація: припустимо, що в країні (а для конкретики візьмемо Республіку Білорусь (РБ)) спостерігається криза платоспроможності (з падінням курсової вартості національної валюти). А фірма, наступна даної стратегії, не тільки не проводить звільнення, а кредитується, розширюючи сфери діяльності!

Хто найчастіше підлягають оптимізації

«Периферія» найчастіше працевлаштована в наступних підрозділах:

• ресепшен;
• працівники, які обслуговують офіс;
• регіональний представник (в зв'язку з ростом значення телекомунікацій);
• бухгалтерія та різний набір фінансових фахівців вузького профілю.

Відділ, який є «ядром», в різних організаціях носить різні назви. Чим більша компанія, тим таких структурних одиниць більше. Але найпоширенішим є клієнтський відділ, оскільки він є тим підрозділом, який безпосередньо відповідає за формування продажів (і неважливо, як саме він називається).

Оптимізація підприємств в РБ

Закон (Цивільний кодекс) в Республіці стоїть на сторожі інтересів трудящих. Держава ретельно дивиться, щоб в галузях не було необґрунтованих звільнень і скорочень. Такий підхід часто сильно пов'язує діяльність господарів (засновників) підприємств, змушуючи їх, часом, йти на поводу буквально у недбайливих нероб.

Ухвалення представленої вище системи розвитку своєї фірми через оптимізацію кадрової системи може служити підприємця реальним виходом:

• пропозиція про доповнення посадових обов'язків (навіть з ростом в заробітній платі) - не дорівнює наказом на скорочення посади;
• пропозиція на переклад в підрозділ-генератор фінансів - не звільнення;
• кредит, який береться на погашення боргів із зарплати, перетворюється в інвестиційний позику.

Завдяки даній стратегії навіть ті підприємства, які мають фундаментальних проблем з формуванням свого доходу отримують реальний шанс на розвиток.

Сьогодні ставлення до людини праці змінюється. Класики політекономії, звичайно, не всі зміни змогли передбачити, але щодо того, що саме працівники створюють додаткову вартість, вони мали рацію. Ця теза ще ніхто не спростував, хоча і не всі діють виходячи з нього. Проте, все більше роботодавців починають розуміти, що люди - настільки ж важливий ресурс, як і обладнання, нові технології або якісне дешеву сировину.
Ніхто не сперечається, що нарощувати ефективність бізнесу потрібно. Питання - якою ціною? Скорочення чисельності з метою підвищення продуктивності праці або зниження витрат на персонал в наших умовах не зовсім виправдано.

Слід розуміти: для того щоб порівнювати наші компанії із зарубіжними, потрібно привести в порівнянний вид порівнювані параметри, цілий ряд показників не можна зіставляти «безпосередньо». Наприклад, кількість виробленої продукції на одного працюючого залежить від того, як формується чисельність підприємства. В Японії на одного працівника проводиться 2 тис. Т прокату, а у нас - тільки 247 т. Але в штаті японського металургійного підприємства немає непрофільних фахівців - машиністів тепловоза, ремонтників (не кажучи вже про садівників або керівників гуртків співу).

Щоб коректно порівнювати продуктивність праці або продуктивність, структуру чисельності наших підприємств слід привести до «світового стандарту», ​​в першу чергу - вивести непрофільні підрозділи. Звичайно, у нас виведення об'єктів соціальної сфери зі структури підприємств сприймається болісно. Особливо важко це для великих містоутворюючих підприємств, які десятиліттями несли величезне соціальне навантаження, багато в чому підміняючи держава в забезпеченні основних соціальних гарантій для працівників (включаючи витрати на медицину, освіту, соціальний захист та т. П.) І підтримці життєдіяльності міст.

На металургійних підприємствах витрати на персонал не є визначальними: оплата праці з нарахуваннями становить трохи більше 10% всіх витрат, а з урахуванням даних статистичного спостереження про витрати на утримання робочої сили (форма № 1-РС) - 15-18% витрат на виробництво продукції , тобто в півтора-два рази більше величини фонду оплати праці. Проте, ці витрати є досить значними, особливо з урахуванням вимоги першочерговості за цими платежами.

Однак, порівнюючи питома вагазарплати в собівартості продукції вітчизняних і західних компаній, слід зіставляти і загальну структуру витрат на виробництво продукції. У нас, наприклад, на випуск 1 т чавуну йде 480-500 кг коксу, а в Німеччині, для порівняння, - 230-250 кг. Така ж картина і за іншими складовими собівартості, в тому числі - за енергоємністю. Збільшити питому вагу зарплати ми не можемо не тому, що профспілки слабкі або власники не хочуть ділитися з робітничим класом прибутком, а здебільшого - в силу об'єктивних економічних причин.

До того ж за останні кілька років значно змінилася ситуація на ринку праці: трудова імміграція зростає, народжуваність падає, кількість людей працездатного віку зменшується - йдуть пенсіонери, і замінити їх часто просто немає ким. При цьому повсюдно розгортається техпереоснащення, на підприємства надходить нове, набагато більш складне обладнання, тобто вимоги до працівників весь час зростають. Оскільки економіка розвивається, то підвищується і роль такого фактора, як конкуренція роботодавців на ринку праці, причому в доступному для огляду майбутньому конкуренція за кадри буде тільки посилюватися.

Сучасний енциклопедичний словник визначає поняття оптимізаціяяк «... процес знаходження найкращого (з безлічі можливих) варіанти вирішення завдання при заданих вимоги та обмеження», відповідно оптимізація управління процесомє визначення шляху досягнення мети при забезпеченні найкращих значень показників, що характеризують цей процес.

термін оптимізація чисельності співробітниківпочав широко використовуватися в лексиконі управлінців в 90-х роках минулого століття, коли спостерігалося зниження обсягів виробництва і погіршення фінансового становища багатьох великих і середніх підприємств промисловості (металургія, машинобудування, будівництво, транспорт і т. д.). Тоді багато підприємств нашої країни були на межі повної зупинки, тому вони не тільки припиняли прийом нових працівників, а й проводили скорочення; основними вимогами були мінімізація чисельностіперсоналу і зниження витратна його утримання.

У ситуації затяжної кризи подібні вимоги були багато в чому обгрунтованими, Оскільки надмірна чисельність персоналу веде до необгрунтованих фінансових витрат. Крім того, не в повній мірі завантажені роботою співробітники створюють цілий ряд проблем. По-перше, кожен байдикувати людина негативно впливає на продуктивність тих, хто зайнятий роботою, - падає трудова дисципліна і трудова мораль: навіщо намагатися, якщо платять і «просто так». По-друге, кожен «зайвий» працівник починає шукати собі якусь діяльність (або його керівник намагається придумати для нього якесь «корисне» заняття). Тобто незавантажені співробітники створюють непотрібнуроботу для інших. Крім іншого, на небезпечних ділянках виробництва виникають проблеми із забезпеченням безпечних умов «перебування на робочих місцях» для «бовтаються» співробітників і безаварійної роботи підприємства в цілому.

Сьогодні ж в умовах погіршення демографічної ситуації, наростання дефіциту висококваліфікованих фахівців, серйозних змін трудової мотивації у нового покоління зводити проблему оптимізаціїчисельності до мінімізації, скороченняштатів - неправильно. Скорочення чисельності за рахунок звільнення (навіть через ліквідацію робочих місць, не забезпечених необхідними обсягами робіт або які не сприяють підвищенню ефективності виробництва) неминуче тягне за собою масу всіляких витрат, аж до судових позовів. Такий підхід вважається «жорстким» методом оптимізації чисельності працівників, йому притаманний цілий ряд негативних наслідків:

1. загроза звільнення подавляюще діє на людей і погіршує морально-психологічний клімат в колективі;
2. звільняти «своїх» співробітників психологічно дуже складно, навіть обгрунтовані скорочення погіршують імідж керівника в очах решти працівників;
3. підприємство, «викидає» працівників, погіршує свій зовнішній імідж роботодавця на ринку праці, до нього з обережністю починають ставитися партнери.

З урахуванням цього в останні рокизамість поняття скорочення робочих місць(Штатів співробітників) досить широко використовується поняття оптимізація чисельності працівників. При цьому перевагу все частіше віддається «М'яким»методам, таким як:

• стимулювання дострокового виходу працівників на пенсію (нерідко одночасно зі скороченням прийому на роботу нових співробітників);
• стимулювання звільнення осіб, які досягли пенсійного віку, за рахунок введення для них спеціальних пільг;
• переведення працівників в інші бізнес-одиниці (у допоміжні підрозділи, ремонтні підприємства і т. п.);
• стимулювання звільнення окремих категорій працівників за власним бажанням (з виплатою їм значних преміальних сум) і т. д.

Підвищення кваліфікації працівників і їх перерозподіл всередині підприємства також іноді розглядають як варіант оптимізаціїчисельності. Але оскільки розрахувати ефективність витрат на навчання досить складно, то говорити про оптимізацію в повному розумінні цього слова не завжди виправдано.

Особливу увагу необхідно звернути на протидію (найчастіше приховане) процесу оптимізації чисельності з боку керівників структурних підрозділів, в першу чергу, лінійних менеджерів (майстрів, начальників дільниць, бюро, секторів і т. П.). Це пояснюється рядом причин:

1. Керівник може прагнути акумулювати «резервні» ресурси на випадок виникнення непередбачених завдань або складнощів.
2. Накопичення «надлишкового персоналу» може бути наслідком професійної некомпетентностікерівника. В такому випадку він або намагається компенсувати свою некомпетентність за рахунок найму додаткового числа фахівців, або (не уявляючи собі реального стану справ) йде на поводу у власних підлеглих, які норовлять перекласти частину своїх обов'язків на новачків.
3. Керівник вважає, що його статус і вплив визначаються кількістю співробітників, які перебувають у нього в підпорядкуванні.

Працівники служб з управління персоналом, зі свого боку, також завдання оптимізації(Процесу знаходження найкращого з безлічі можливих варіантів вирішення) чисельності працівників і витрат на утримання персоналу часто зводять до її мінімізації.

Ми проаналізували наявні методики розрахунку чисельності персоналу і практику їх застосування з метою оптимізації структури чисельності. Для великих підприємств сьогодні широко використовуються: методика прямій залежності від виробничої програми, методика коефіцієнтний залежності від виробничої програми, методика «Процесної» чисельностіта ін. Єдиного універсального підходу, що дає можливість точно проаналізувати структуру персоналу підприємства і вибрати найбільш вигідний з точки зору витрат варіант її оптимізації не існує. Однак можна виділити типові етапи діяльності з розрахунку чисельності персоналу:

• вибір базисного періоду для аналізу і зіставлення даних;
• розподіл робочих основних виробничих підрозділів (технологічного персоналу) на групи в залежності від виробничої програми;
• угруповання робочих допоміжних підрозділів (ремонт і технічне обслуговуванняобладнання, транспортне забезпечення та ін.) в залежності від виробничої програми технологічного персоналу;
• визначення груп керівників, фахівців і службовців залежно від змін виробничої програми;
• експертне визначення ступеня залежності кожної з груп від виробничої програми;
• розрахунок чисельності персоналу по групах з урахуванням зміни виробничої програми і завдань, визначених фінансово-економічним становищем підприємства.

Хотілося б узагальнити досвід вирішення проблеми оптимізації чисельності персоналу на великих металургійних комбінатах України і Росії, а також на підприємствах інших галузей промисловості. У вирішенні цієї проблеми можна виділити наступні основні етапи:

1. Діагностика поточного стану підприємства.Щоб проаналізувати ситуацію потрібно визначити:

• рівень завантаження виробничих потужностей;
• ступінь зносу обладнання;
• рівень автоматизації та механізації робіт (основних, допоміжних, управлінських);
• ефективність організації робіт (в тому числі ремонтних);
• ефективність використання робочого часу по підрозділам і по окремих професіях;
• ефективність існуючої організаційної структури управління.

Крім того, слід оцінити фінансовий стан підприємства і наявну структуру чисельності.

2. Дослідження місцевого і регіонального ринків праці.Враховувати їх стан потрібно не тільки при плануванні вивільнення персоналу, але і при реорганізації прийнятої системи оплати праці. Це особливо важливо для великих містоутворюючих підприємств.

3. Оцінка перспектив розвитку підприємства.Необхідно детально проаналізувати перспективні плани:

• по введенню нового і модернізації діючого обладнання;
• зі зміни завантаження потужностей;
• зі зміни рівня автоматизації і механізації виробництва;
• щодо вдосконалення організації виробничої діяльності;
• щодо вдосконалення організаційної структури управління (в тому числі провести дослідження можливостей цехової і безцеховая структури та ін.).

Потрібно також оцінити фінансові резерви і кадровий потенціал підприємства.

4. Оцінка масштабів вимагається оптимізації чисельності персоналуі можливостей перерозподілу робочої сили всередині підприємства.

5. Проведення заходів щодо оптимізації чисельності і зниження витрат на персонал.Для цього слід:

• виділити «кадрове ядро» і менш критичні для підприємства групи професій (щоб виробити різні політики щодо цих груп персоналу, в тому числі і в питаннях зайнятості);
• переглянути застарілі норми і нормативи, замінити норми, встановлені практичним шляхом, на науково обґрунтовані;
• розширити сфери суміщення професій, зон обслуговування;
• підвищити гнучкість при використанні робочої сили (за рахунок впровадження форм неповної зайнятості, організації робіт з урахуванням факторів сезонності і зміни попиту на продукцію, вдосконалення організації багатозмінної роботи);
• забезпечити подальше вдосконалення організації виробництва(Усунути повторювані технологічні операції, оптимізувати розміщення робочих місць, поліпшення умов праці і т. Д.), організації праці(Розвивати системи колективного підряду) і організації оплати праці(Заохочувати вищих керівників за зниження витрат, розробити положення з оплати праці працівників з урахуванням факторів сезонності, зміни попиту на продукцію, реконструкції основних фондів та ін.);
• внести зміни і доповнення до колективного договору, спрямовані на створення і розвиток соціальних стимулів до зниження чисельності персоналу (організація доплат за достроковий вихід на пенсію, розвиток системи додаткового пенсійного та медичного забезпечення, розвиток корпоративної культури- урочисті проводи на пенсію, підтримка ветеранських організацій та ін.).

6. Оцінка економічної і соціальної ефективності розроблених і впроваджених заходів по оптимізації чисельності співробітників. При реалізації такого соціально значимого проекту важливо організувати роботу по його інформаційного забезпечення. Слід залучати до співпраці галузеві профспілки, широко висвітлювати в корпоративних і зовнішніх ЗМІ переваги запропонованих рішень. Дуже важливо попереджати появу різних чуток і страхів серед працівників.

Положення нашого підприємства на ринку, інтенсивність використання наявних виробничих потужностей, що проводяться серйозні роботи по реконструкції та модернізації обладнання та вдосконалення технології в умовах діючого виробництва вимагають особливого ставлення до працівників. Для нас неприйнятно пряме зменшеннячисельності: ми не ставимо задачу просто скоротити чисельність або знизити витрати на персонал, а шукаємо шляхи її оптимізації.

Ми уважно відстежуємо ситуацію на ринку праці Запоріжжя: є ринкова ціна праці, тому наші пропозиції із зарплати повинні бути конкурентоспроможними. До того ж сьогодні в металургії в цілому є надзвичайно серйозні проблеми з персоналом, основна з яких - хто буде працювати на підприємствах? В умовах, що змінюються ринку високоефективну роботу своєї компанії роботодавець може забезпечити тільки за рахунок залучення й утримання висококваліфікованої і мобільної робочої сили. Але останнім часом на ринку праці спостерігаються негативні тенденції:

• Недостатній рівень підготовки фахівців у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах(Особливо щодо нових технологій та обладнання). За багатьма спеціальностями працівників система освіти не готує; часто приходять на підприємства випускники взагалі не можутьпрацювати - ні на новому, ні на старому обладнанні. Але найстрашніше, що вони не хочутьпрацювати!
• Високий ступінь незадоволеності молоді складними умовами праці і режимом роботи (що часто не компенсується більш високим заробітком і можливістю надання пенсійних і соціальних пільг). Молодь не хоче до нас іти, тим більше - на позмінний графік, в цеху з важкими умовами праці. У нинішніх молодих людей інші пріоритети і цінності: сьогодні не рідкість пояснювальні записки, де прогул пояснюється просто: «Був у нічному клубі». Чому раніше люди працювали в цехах з шкідливими умовамипраці? Багатьох утримували пільги, в тому числі достроковий вихід на пенсію (за першим списком). Але зараз навіть літня людина погано реагує на слово «пенсія», а для молоді, тим більше, пенсія - «не аргумент», вони хочуть отримувати задоволення тут і зараз!
• Проблеми з заміною звільняються на пенсію фахівців. щоб забезпечувати висока якістьпродукції і розвиватися, комбінату потрібні висококваліфіковані кадри. Важливо, щоб працівник не тільки був навчений (мав кваліфікацію шостого розряду), але і накопичив досвід роботи за відповідним розряду протягом 10-15 років. Тобто нам потрібні працівники, які отримали шостий розряд в 1992-1997 роках. Але в 92-му році ми на завод нікого не брали. (Фахівці гірничо-металургійної галузі Росії підрахували, що якщо в кінці 90-х років питома вага висококваліфікованих працівників становив 30%, то сьогодні він не перевищує 3%!)
• Низький рівень лояльності співробітників підприємству і своїй роботі (пошук додаткового заробітку, в тому числі в робочий час, недбалість, відмова від виконання додаткових обов'язків, роботи понаднормово і у вихідні дні і т. Д.).

У цих умовах керівництво комбінату «Запоріжсталь» за погодженням з Наглядовою радою акціонерного товариствапроводить зважену кадрову політику, спрямовану на підтримання оптимальної чисельності працівників, що забезпечує виробництво робочою силою відповідно до вимог технологічних процесів. Ця політика розроблена з урахуванням як поточної потреби в персоналі, так і стратегічної перспективи розвитку підприємства, вона передбачає досягнення балансу між прагненням до оптимізації чисельності і підвищенню продуктивності праці.

Для оптимізації чисельності персоналу на ВАТ «Запоріжсталь» ми виділили такі основні напрямки діяльності:

• мінімізація чисельності персоналу - в першу чергу на ділянках і виробництвах з неповних виробничими потужностями і працюють зі збитками (з низькою рентабельністю, на продукцію яких немає попиту);
• забезпечення пускових, нововведених і розширюваних об'єктів персоналом необхідної кваліфікації (при цьому зниження продуктивності праці в цілому по підприємству не допускається);
• поліпшення якісного складуперсоналу за рахунок вдосконалення методів підбору, розстановки і розвитку людей;
• вдосконалення системи мотивації персоналу, що забезпечує оптимальне співвідношення витрат на оплату праці та на надання соціального пакету (з урахуванням ступеня реалізації поставлених перед працівниками завдань, вимог законодавства та ситуації на ринку праці).

В рамках цих напрямів діяльності для підготовки заходів щодо мінімізації кількості персоналу на комбінаті «Запоріжсталь» створена комісія (робоча група), очолювана заступником голови правління - технічним директором. До комісії входять фахівці всіх дирекцій і служб комбінату. Аналогічні робочі групи створені в цехах, відділах та лабораторіях під головуванням керівників структурних підрозділів комбінату. Кожна з цих груп надає спільної комісії аналіз чисельності по підрозділах і опрацьовані варіанти оптимізації.

Дирекція з маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) спільно з планово-економічним відділом надає спільної комісії дані про передбачувані обсяги виробництва всіх видів продукції, що випускається комбінатом продукції на майбутній період (рік): по сортаменту, номенклатурі і т. Д.

Дирекція з виробництва повідомляє дані про кількість основних технологічних агрегатів, потрібних для забезпечення виконання запланованих обсягів продукції, що випускається. На підставі цих даних розраховується норматив чисельності робітників і технологів (як основних, так і допоміжних цехів). Відповідно визначаються обсяги і графік необхідних ремонтних робіт, що дозволяє розрахувати чисельність працівників ремонтного та обслуговуючого персоналу.

Технічна дирекція готує інформацію про зміну обсягів і умов виконання ремонтних робіт, технологічних і регламентних обслуговувань, зміни в енергокомплексі. Крім того, ця дирекція спільно з відділом стратегічного розвитку представляє бізнес-плани по пускових, знову вводиться і розширюваним об'єктів. Реальність реалізації цих проектів підтверджується дирекціями з постачання, маркетингу та ЗЕД.

Дирекція з фінансово-економічних питань готує інформацію про очікувані фінансово-економічних показниках роботи підприємства в цілому, пропозиції щодо напрямків оптимізації витрат, економічні обґрунтування та пропозиції щодо роботи нерентабельних (збиткових) ділянок, непрофільних видів діяльності.

Дирекція з загальних питаньпредставляє перспективи розвитку непромислових об'єктів і соціальної сфери.

На підставі всієї цієї інформації, а також з урахуванням пропозицій по реструктуризації і реорганізації комбінату, з аутсорсингу, зі зміни режиму роботи і ін. Дирекція по кадрам і соціальних питань готує для робочих груп структурних підрозділів завдання по оптимізації чисельності персоналу. Крім цього, вона визначає ліміти для складання бюджетів витрат на персонал для структурних підрозділів. Пропозиції робочих груп структурних підрозділів щодо реалізації встановлених лімітів розглядаються спільною комісією.

В результаті проведеної роботи чисельність трудящих комбінату в I кварталі 2007 року в порівнянні з відповідним періодом 2005-го скоротилася на 108 осіб, при цьому в порівнянних періодах обсяги виробництва сталі і готового прокату збільшилися. Крім того, в I кварталі 2007 року (порівняно з аналогічним періодом 2005-го) на 352 штатні одиниці збільшилася штатна чисельність працівників комбінату на пускових, нововведених і розширюваних об'єктах, а також для виконання окремих функцій власними силами та ін. Необхідно відзначити, що на нашому підприємстві в багатьох випадках організація праці передбачає виконання функцій тимчасово відсутніх працівників (через хворобу, у зв'язку з відпусткою і ін.) співробітниками підрозділів, а не спеціальним персоналом для підміни. Тому фактична чисельність резерву на підміну нижче розрахункової величини майже на 2 тис. Осіб.

В результаті середній рівень зарплати по комбінату в квітні 2007 року склав 2582 грн. / Міс. (68% працівників отримують зарплату вище 2000 грн. / Міс.), Що на 26,3% більше, ніж в квітні 2006 року і на 46% вище, ніж в квітні 2005-го. У нас на підприємстві згідно з колдоговором тариф першого розряду відповідає прожитковому мінімуму.

Для багатьох підприємств сьогодні характерна різка поляризація працівників за рівнем зарплати. Часто за рахунок існування вузької групи людей, які отримують більше 10-15 тис. Грн. / Міс., Демонструються непогані показники середньої зарплати по підприємству в цілому. Але ми проти різкої диференціації в оплаті праці, хоча, безумовно, зарплата повинна бути справедливою. Зарплата повинна мотивувати працівника, а зрівнялівка швидше демотивує. При необгрунтованому виділенні окремих груп співробітників (а кожен керівник цілком обгрунтовано вважає, що саме його люди - найголовніші) виникають перекоси в політиці оплати праці, напруженість, непотрібні конфлікти. Але металургійне підприємство досить однорідно щодо складу працівників, тому ступінь диференціації рівнів зарплат повинна бути виправданою. В Японії, наприклад, співвідношення зарплати прибиральниці і директора підприємства становить один до десяти.

Сьогодні по завантаженості обладнання ми вийшли на показники 1990 року. Рівень оплати праці та соціальний пакет, які ми пропонуємо працівникам різних категорій, досить привабливий для нашого міста. Саме цими факторами визначається рівень зарплати наших працівників - ми свою зарплату заробили, і, з іншого боку, саме стільки коштує сьогодні працю сталевара на вітчизняному ринку праці.

На закінчення зазначу, що оптимізація чисельності персоналу - вкрай травматично для організації втручання. Тому волюнтаристський підхід деяких менеджерів: «Давайте спробуємо: наймемо - якщо що, скоротимо ...», або: «Давайте скоротимо - подивимося, чи будуть справлятися, а якщо що - наймемо ...» - навряд чи можна вважати обгрунтованим. Кожне конкретне управлінське рішення, пов'язане зі зміною чисельності персоналу, повинно бути вкрай відповідальним; в певному сенсі воно є незворотнім для організації. Насправді і роботодавці, і працівники найбільше зацікавлені в дотриманні спокою і соціального світу на підприємстві, який створює умови для сталого розвитку бізнесу.

Має відображати реальну структуру фірми, склад зайнятих працівників і фонд оплати праці, що підлягає виплаті.

Проте, далеко не кожен керівник підприємства може реально оцінити, наскільки розклад відображає потреби організації в робочій силі і зайнятих співробітників.

Саме тому часто виникає необхідність в оптимізації - приведення розкладу в повну відповідність з актуальними потребами, виключення з нього незатребуваних вакансій і розширенні за рахунок тих посад, які перевантажені.

Яка мета?

Оптимізуючи розклад, роботодавець ставить собі за мету:

• визначити, яке мінімальне кількість структурних одиниць і посад, необхідне для того, щоб компанія могла ефективно продовжувати свою діяльність;
• зменшення витрат на оплату праці;
• ліквідація «вузьких місць» - розширення штатного складу компанії з урахуванням прогнозованих перспектив її розвитку;
• раціональний розподіл обов'язків, пов'язаних з виконанням трудових функцій.

Підсумовуючи, можна зробити висновок: оптимізація штатного розкладу - це спосіб домогтися максимальної ефективності компанії за рахунок мінімальної кількості діючих або майбутніх співробітників. Для проведення цієї процедури необхідна спільна робота відділу кадрів, економістів, бухгалтерів та інших фахівців, що мають відповідні повноваження на даному підприємстві.

Коли проводиться?

Оптимізувати кадровий склад невеликої компанії безглуздо: Втрати від скорочення в зв'язку з оптимізацією людино-годин роботи виявляться вищими, ніж виграш по оплаті праці. Однак чим більше фірма, чим більше в ній зайнято співробітників - тим більше безглуздих обов'язків лягає на їхні плечі.

Таким чином, оптимізацію має сенс проводити:

1. Коли через скорочення чисельності або штатів працівників не постраждає якість роботи.
2. Коли витрати на оплату праці працівників складають значну частину витрат організації.
3. Коли компанія знаходиться в кризі - і необхідне використання послуг найманого аудитора або антикризового менеджера для того, щоб привести виробничі витрати у відповідність з можливостями компанії.

Єдиного механізму, що визначає необхідний момент для оптимізації, не існує.

Керівництво підприємства повинно саме визначати, коли приходить пора позбавлятися від «баласту» - і приймати на себе наслідки такого рішення.

Кроки, що передують цій дії

Перш, ніж видавати накази про, керівництво підприємства має вжити ряд кроків. Першим з них є аудит. Кадровий аудит може бути:

Перший варіант хороший тим, що не потрібно додаткових витрат на оплату праці зовнішніх фахівців. Однак жодне підприємство зазвичай «не закладаються» на те, що доведеться звільняти або переводити частину наявних співробітників: якщо такий захід назріває - простіше заздалегідь ужити необхідних заходів.

Другий же варіант привабливий тим, що незалежні фахівці не зацікавлені в тому, щоб залишити на конкретних посадах конкретних співробітників, вони більш об'єктивні - проте керівництво фірми повинно оплатити їхню працю. Крім того, зовнішні фахівці не завжди можуть оцінювати потреби і стратегію розвитку компанії.

Аудит необхідний:

1. якщо назви посад в штатному розкладі не відповідають тій роботі, яку виконують співробітники;
2. якщо назви і обсяг обов'язків за посадою не відповідають офіційно затвердженим професійним стандартам;
3. коли з назв посад і структурних підрозділів не можна зрозуміти, які функції виконують працівники та цілі відділи на підприємстві (?).

За результатами аудиту оформляється документація:

• Висновок або акт аудиту - якщо він був доручений зовнішнім працівникам.
• Службова записка - якщо аудит проводило одне з внутрішніх підрозділів організації.

Вже на підставі документації на підставі аудиту керівник підприємства може робити наступний крок - видання наказу про внесення змін до штатного розпису.

В ході перевірки виявляється:

Результати аудиту залежать від поставлених перед аудитором завдань. Саме тому важливо перш, ніж починати процедуру оптимізації, вирішити питання про її напрямку.

способи

Оптимізація за своєю суттю передбачає кроки, спрямовані на те, щоб найбільш ефективно використовувати трудові ресурси. В результаті є два основні підходи до вирішення цієї проблеми.

розширення

Як не дивно, досить часто вирішити проблему, пов'язану з робочою силою, можна за допомогою найму додаткових працівників. В цьому випадку за рахунок розширення штату і заповнення вакансій можна домогтися ефективності роботи підприємства.

зменшення

Але куди частіше оптимізувати використання трудових ресурсів доводиться за рахунок скорочення чисельності або штату. В цьому випадку незначне розширення посадових обов'язків і підвищення оплати наявних співробітників повністю окупає виведення за штат частини кадрового складу підприємства.

висновок

Оптимізація - процедура, що не описана в трудовому законодавстві. Однак на практиці вона з кожним роком застосовується все частіше. У тому випадку, якщо вона виконується без порушення вимог ТК РФ, результати можуть виявитися вкрай позитивними для роботодавця, але якщо не дотримуються норми кодексу, винні можуть бути притягнуті до відповідальності.

Оптимізація чисельності персоналу спрямована на мінімізацію витрат і збільшення прибутку. Щоб провести оптимізацію чисельності працівників, потрібно знати, за якими критеріями все це буде проводитися. Оптимізація - це процес, при якому проводиться оцінка роботи, приймається рішення щодо подальших заходів щодо підприємства.

Форми оптимізації:

1. Скорочення грошових витрат на співробітників.
2. Підвищення частки кваліфікованих робітників серед персоналу.
3. Проведення заходів з метою підвищення досвіду працівників, їх творчих здібностей і т.д.

Вибір форми залежить від підприємства і від його можливостей: наскільки матеріально незалежна корпорація, які завдання і цілі стоять перед організацією, вплив внутрішніх і зовнішніх чинників.

Методи ж проведення оптимізації можуть бути різні, якщо говорити про традиційні, то ось їх мала частина:

1. Звільнення деяких працівників, з метою скорочення місць.
2. Окремі підрозділи можуть бути розформовані.
3. Аутстаффінг, аутсорсинг і лізинг персоналу.

Про що говорять поняття аутстаффінг, аутсорсинг і лізинг персоналу?

Дані методи дуже добре практикуються на заході, в нашій же країні вони тільки набирають обертів, але ще застосовуються не скрізь:

1. Аутстаффінг - даний метод передбачає виведення працюючого персоналу за межі господарювання. Працівники можуть бути оформлені як працівники іншої компанії, при цьому здійснюють свої колишні функції.
2. Аутсорсинг - У цьому випадку за межі господарювання виводиться не персонал, а робочий процес. Часто цей процес не профільний, але без нього не буде правильно функціонувати весь бізнес. Підприємства функціонують шляхом організації його в одному напрямку або декількох сферах. При цьому розміри підприємства можуть бути скорочені і ресурсна навантаження знижена.
3. Лізинг персоналу - такий метод триває не один день, він передбачає наймання з подальшим правом викупу. Тобто, якщо підприємство не має можливості в даний час взяти в штат співробітника, воно співпрацює з ним неофіційно, з правом надалі взяти його вже як офіційного працівника. Є також категорії працівників, які постійно числяться в лізинг, це консультанти, підрядники, технічні фахівці. Дані працівники зареєстровані в іншій компанії-провайдера.

В яких ситуаціях необхідна оптимізація чисельності персоналу?

1. При скороченні товарного виробництва або скорочення обсягу послуг. Доводиться економити витрати, щоб не скорочувалася рентабельність підприємства.
2. Обсяги продажів збільшені, але компанія не вважає за потрібне збільшувати робочі місця.
3. Підприємство має зайву чисельність, а в резерві є запас продуктивності праці.
4. Проводиться організація структури і розподіл функцій між підрозділами.
5. Підприємство намагається знайти внутрішнє фінансування та резерви для здійснення своїх планів, намагається скоротити оборотний капітал.
6. З'являється потреба в більш дорогих фахівцях і відмова від дешевої робочої сили. Від чого вимоги до працівників зростають.

Оптимізація чисельності персоналу: методи роботи в цьому напрямку

До проведення оптимізації чисельності персоналу потрібно підійти з усією відповідальністю і розробити цілий проект з цього приводу. Першим кроком по оптимізації повинна стати діагностика всіх справ підприємства, спрямована на виявлення якісної продуктивності праці і кількості співробітників.

Після цього оптимальна чисельність фахівців підраховується саме в напрямку якості їх роботи у всіх сферах діяльності, будь то виробнича або адміністративна робота. Наступним кроком буде вибір кандидатів, яких необхідно буде скоротити. Кого скоротити - вибір не важкий, важче відповісти на питання - як це зробити, адже у кожного співробітника свої обставини і необхідність працювати на підприємстві.

При виборі людей, яких слід залишити в штаті, перш за все, враховуються такі досягнення:

1. Ті, які постійно беруть участь в основних бізнес процесах компанії.
2. Люди, які своєю роботою приносять додатковий дохід підприємству або мінімізують витрати.
3. Ті працівники, у яких вища кваліфікація і професійні навички.
4. Такі співробітники, яким в силу їх кваліфікації важко знайти заміну.
5. Працівники, що демонструють великий потенціал і можливість професійного росту.

Методи скорочення штату

В даний час виділяють два основні методи скорочення штату. Це м'який метод і жорсткий метод. Жорсткий підхід до скорочення являє собою класичне звільнення. Тобто працівників заздалегідь попереджають про скорочення, робиться це за два місяці до звільнення з виплатою відповідної трудовому кодексу компенсації. Таке звільнення відбуватися за лагідні терміни і з найменшими втратами. Але не все так просто, даний метод скорочення має кілька суттєвих недоліків:

1. Можливі конфліктні ситуації, як з самим персоналом, так і по відношенню до профспілок.
2. Такі скорочення негативно впливають на соціалізацію суспільства.
3. Всередині трудового колективу погіршується моральна обстановка.
4. Можливе зниження продуктивності праці.

М'який підхід передбачає скорочення персоналу більш лояльним способом без прямої участі адміністрації. В організації створюються певні умови, коли звільнення стає необхідним кроком. Всі м'які види скорочення умовно діляться на три підгрупи:

1. Виняток «природним» шляхом.
2. «М'які» скоротливі заходи.
3. Управління чисельністю працівників без звільнення.

При природному вибутті персонал самостійно звільняється, завдання підприємства - підготувати умови для подібних заходів. Наприклад, на деяких підприємствах практикується метод тимчасової заборони брати на роботу нових співробітників. У цей час деякі працівники можуть звільнитися самостійно або вийти на пенсію, таким чином, відбудеться природне скорочення персоналу.

Також практикуються і інші методи більш жорсткого характеру природного вибуття - це посилення атестації, позбавлення премії за будь-яку провину і т.д.

Якщо говорити про м'який скорочення, то тут застосовуються такі методи:

1. Застосування дострокових пільг для працівників передпенсійного віку.
2. Переклад частини співробітників в дочірні підприємства.
3. Підприємство може обіцяти звільнилися працівникам подальші перспективи у вигляді хорошої компенсації і подальшому працевлаштуванні.

У підсумку, якщо проводиться правильна оптимізація чисельності персоналу, можна домогтися високої продуктивності праці, скорочуються витрати не тільки на працівників, але і на виробництво. При цьому вдосконалюються виробничі процеси, неефективні операції зводяться до нуля. З'явилися бізнес-процеси реалізуються швидше за рахунок найменших витрат на персонал. Так як знижена кількість втрат, то продукція буде більш якісною. Всередині трудового колективу створюється сприятлива обстановка і згуртованість, а це сприяє зростанню бізнесу.