ÚVOD
1. Základy vodcovstva
1.2. Prístupy k vedeniu pri učení
2. Teória vodcovstva. Výhody a nevýhody.
2.1. Pojem a podstata teórie vodcovských kvalít.
2.2. Analýza teórie. Výhody a nevýhody teórie vodcovstva.
ZÁVER
ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV
DODATOK 1Teórie vodcovstva
DODATOK 2 Najčastejšie vlastnosti vodcov
DODATOK 3 Vlastnosti prístupov k štúdiu javov vodcovstva.
Úvod
Téma líderstva si v poslednom čase získava čoraz väčšiu obľubu, najmä v podnikateľskom prostredí, ktoré je primárne spojené s požiadavkami objektívnej reality a zvýšenou potrebou „silných osobností“. Trh práce v Rusku sa dnes stáva stabilnejším a zrozumiteľnejším. Pre „lovcov odmien“ sú preč plodné časy, keď bolo možné nájsť špičkového špecialistu v neznámej spoločnosti a odlákať ho s dvojnásobným platom. Preto teraz, aby si vedúci pracovník udržal a prilákal zamestnancov, potrebuje spoľahlivé vodcovské nástroje.
Vodca - osoba, ktorá vytvára obraz atraktívnej budúcnosti a dáva ju do povedomia svojich nasledovníkov. Skutoční vodcovia nie sú tí, ktorí zastávajú vysoké funkcie alebo majú moc, ale tí, ktorí ovládajú srdcia a mysle ľudí. Preto musí vedúci vytvoriť okolo seba silové polia, magnety, ktoré priťahujú talenty, nielen zamestnanci, ktorí sa usilujú zamestnať: Je schopný zmeniť v prvom rade svoj vlastný život, nútiť okolnosti, aby pracovali pre neho, a nie proti .
Vedenie je životná pozícia, nie chvíľkový rozmar. Preto by vodca mal byť mierne pred ostatnými. Účinné vykonávanie vodcovskej úlohy si vyžaduje špeciálne zručnosti a vlastnosti, ktoré sa nazývajú v modernom obchodnom slovníkukompetencie.
Úspešní lídri sa vyznačujú kreatívnym prístupom k zadanej úlohe, porozumením samým sebe, vlastným náladám a emóciám, ako aj schopnosťou ich regulovať a usmerňovať požadovaným smerom. Tiež rozumejú emocionálnemu stavu ostatných a sú zruční v nadväzovaní a udržiavaní vzťahov so širokým okruhom ľudí. Ďalšia špeciálna vlastnosť odlišuje lídrov od všeobecného prostredia - silná motivácia, neutíchajúca túžba dosiahnuť svoje ciele.
Efektívne vedenie a efektívne riadenie (vedenie) nie sú to isté.Manuálny v kontexte riadenia podniku je to obvyklé správanie manažéra voči podriadeným s cieľom ovplyvňovať ich a podnecovať k dosahovaniu cieľov organizácie.
Vedenie - je umenie riadiť ľudí, schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny ľudí s cieľom podnietiť ich k práci na dosahovaní cieľov, t.j. schopnosť formovať a objasňovať svoje predstavy a sny tak, aby motivovali ostatných k činom. Preto vodca. v modernej teórii riadenia sa na ňu neprizerá ako na „šéfa“ alebo „veliteľa“, ale skôr ako na osobu, ktorá „vytvára svet, v ktorom chcú žiť iní“. Takýto prístup predpokladá kompetentné riadenie vzťahov a interakcií v rámci hospodárskej organizácie alebo sociálneho systému s cieľom napredovať k stanovenému cieľu.
Existuje veľa prostriedkov, pomocou ktorých môžete ovplyvňovať a viesť ostatných. Teória vedenia sa pokúša identifikovať a predvídať, ktoré charakteristiky vedenia sú pre manažment najefektívnejšie a prečo. Vedci použili tri prístupy na identifikáciu významných faktorov efektívneho vedenia: osobný prístup, behaviorálny prístup a situačný prístup.
Kapitola 1: Základy vodcovstva
1.1 Povaha a definícia vodcovstva
Úspešné organizácie sa líšia od svojich kolegov hlavne tým, že sú dynamickejšie a efektívnejšievedenie. V modernej ruštine, pod vedením, z pohľadu majiteľa,znamená to buď jednotlivca (vedúceho) alebo skupinu (manažérsky tím), alebo proces, to znamená spôsob riadenia organizácie s individuálnymi vlastnosťami.
Synonymá pre vodcovstvo a vodcovstvo sú slovávodcovstvo a vodca.
Problémy s vedením priťahujú záujem ľudí už od staroveku. Systematické, cieľavedomé a široké štúdium vodcovstva sa však začalo až od čias F. Taylora. Uskutočnilo sa veľa výskumov. Stále však neexistuje úplná dohoda o tom, čo je vedenie a ako by malo byť. štúdium.
Podstata vedenia sa dá lepšie pochopiť jej porovnaním so samotným vedením. Byť manažérom a byť vodcom organizácie nie je to isté.Manažér vo svojom vplyve na prácu podriadených a budovanie vzťahov s nimi primárne využíva a spolieha sa na neúradník základ energie a zdroje, ktoré ju napájajú.Vedenie ako špecifický typ vzťahu riadenia je založený skôr na procese sociálneho dopadu, alebo skôrinterakcie v organizácii. Tento proces je oveľa zložitejší a vyžaduje si vysokú mieru vzájomnej závislosti jeho účastníkov. Na rozdiel od samotného riadenia, z vodcovstva vyplýva prítomnosť v organizáciinasledovníci, nie podriadení.
Respektíve vzťahový “šéf- podriadený ", tradičný pohľad na riadenie sú nahradené vzťahmi.
Takže ak si vezmete príklad riaditeľa závodu, je to manažér podľa pozície. pozícia mu otvára cestu k vedeniu. Proces ovplyvňovania ľudí z pozície ich pozície v organizácii sa nazýva formálne vedenie. Riaditeľ sa však nemôže spoliehať iba na pozíciu, ktorá ovplyvňuje ľudí. Je to zrejmé, keď sa ukáže, že jeden z jeho zástupcov, ktorý má menej formálnych právomocí, má veľké úspechy v zvládaní stresových a konfliktných situácií alebo pri riešení
zásadné problémy pre podnik. Tento zástupca sa teší podpore, dôvere, úcte a možno aj láske zamestnancov k jeho kompetentnosti, obozretnosti a dobrému prístupu k ľuďom.
Byť manažérom ešte neznamená automaticky byť považovaný za vodcu v organizácii, pretože vedenie je do veľkej miery charakterizované neformálnym základom. Môžete obsadiť prvé miesto v organizácii, ale nesmiete v nej byť lídrom. V uvedenom príklade je v organizácii pravdepodobnejšie, že sa zástupca považuje za vedúceho, ako jeho priamy nadriadený - riaditeľ závodu.
Proces ovplyvňovania prostredníctvom schopností a zručností alebo iných zdrojov, ktoré ľudia potrebujú, sa nazýva neformálne vedenie. Neformálna povaha vedúcej pozície je do značnej miery spôsobená využitím osobnej základne moci a zdrojov, ktoré ju živia. Považuje sa za ideálne pre vedenie využívať efektívnu kombináciu oboch základov moci.
V priebehu štúdia problému vodcovstva vedci navrhli mnoho rôznych definícií tohto konceptu. Podľa J. Terryho je vedenie vplyv na skupiny ľudí, ktorý ich povzbudzuje k dosiahnutiu spoločného cieľa. R. Tanneibaum, I. Washler a F. Massarik definovali vodcovstvo ako medziľudskú interakciu, prejavujúce sa v určitej situácii pomocou komunikačného procesu a zamerané na dosiahnutie konkrétneho cieľa alebo cieľov. G. Kunz a S. O „Donnell sa domnievajú, že vedenie je spojené s ovplyvňovaním ľudí s cieľom dosiahnuť spoločný cieľ.
Sila a nátlak na vedenie sú často nahradené riadením a vzrušením. Výsledkom vodcovského prístupu je vplyv založený na prijatí požiadaviek vodcu ľuďmi bez výslovného alebo priameho výkonu moci. Schopnosť vodcu ovplyvňovať ľudí mu dáva
Základom vodcovstva je špecifický typ manažérskeho vzťahu alebo vodcovského typu. Toto je vzťah vodcu a nasledovníka. Historicky sa vodcovský typ vzťahu objavil o niečo skôr ako vzťah šéf - podriadený? sa objavili počas prvej priemyselnej revolúcie. Od detstva nás nasledovanie vodcu vnímame úplne prirodzene. Sú to tiež rodičia v rodine? sú to učitelia v škole? sú to hrdinovia, s ktorými sa mladí ľudia chcú spájať. Prítomnosť obrazu vodcu v individuálnom mikrokozme ľudí je rovnako stará ako človek sám. Väčšina uznáva skutočnosť, že vedenie je stotožnené s prítomnosťou psychoaktívneho vzťahu medzi vodcom a jeho nasledovníkmi.
Počiatočné štádium vzťahu vodcovského vedenia sa vyznačuje tým, že niektojeden - zaujíma ústredné postavenie v komunite a -hľa ostatné sú umiestnené akoby na periférii. Správa sa vykonáva prostredníctvom centralizovanej autority, ktorá prevláda nad celou komunitou.
Pri tomto type vodcovstva utráca nasledovník svoju energiu v prospech skupiny / organizácie na čele s vodcom a nemá prakticky žiadne osobné práva. Táto verzia vzťahu vedenia sa nazýva vzťah „pán“- otrok. " Moc vodcu je v tomto prípade absolútna a môže sa rozšíriť na rozhodnutia o živote a smrti členov vedenej komunity. Zvyčajne zmena zvoleného postupu konania vodcu už nie je v moci nasledovníkov.
Efektívnosť organizácie založenej na tomto skorom type vodcovských vzťahov sa prejavuje v jej schopnosti rýchlo a v krátkom čase vykonávať pomerne náročné úlohy v najmenej priaznivých podmienkach. To sa dosiahne zhromaždením všetkých okolo jedného vodcu. Avšak toto
zároveň je slabosťou tohto typu vzťahov.Najprv, je to tak kvôli skutočnosti, že vykonávanie akýchkoľvek organizačných zmien závisí od toho, či má vedúci zodpovedajúce želania.Po druhé, po dosiahnutí cieľa sa vodca často snaží udržať si svoju moc umelým komplikovaním situácie, čo nie je vždy v záujme zvyšku organizácie.Po tretie, odchod alebo vylúčenie vodcu narúša organizačnú situáciu na neurčito, čo následne vedie k zodpovedajúcemu zníženiu efektívnosti.
Tento typ vodcovských vzťahov v podnikaní stále existuje a je tam najbežnejší. Najväčšia zhoda tohto typu vedenia s vonkajším prostredím sa pozoruje v rodinných, obchodných a poľnohospodárskych podnikoch.
Vo všeobecnosti sa vodcovské vzťahy vyznačujú tým, že nasledovníci uznávajú vodcovstvo ako súčasť skupiny / organizácie, iba ak preukázalo svoju spôsobilosť a hodnotu. Vodca získava svoju moc od svojich nasledovníkov, pretože ho uznávajú ako vodcu. na udržanie svojej pozície im musí vedúci poskytnúť príležitosť uspokojiť ich potreby, ktoré sa nedajú dosiahnuť inak. V reakcii na to uspokoja potrebu vedenia dominovať a povzniesť sa nad ne a tiež mu poskytujú potrebnú podporu pri dosahovaní organizačných cieľov.
Vodcovia zlyhávajú z rôznych dôvodov, ale vodcovia uspejú v mnohých ohľadoch, keď majú dostatok rovnakých schopností a zručností. Poučenie zo skúseností mnohých praktizujúcich vodcov ukazuje, že musia byť schopnívytvoriť obraz budúceho stavu organizácie a jeho prinášanie nasledovníkom. Úspešný vodca sa tiež vyznačuje tým, že onoprávňuje nasledovníkov s príslušnými právomocami
realizácia cieľa vyjadreného vo vízii, kánpripustiť ich slabosti a prilákali potrebné zdroje vrátane ľudských zdrojov na ich odstránenie. Vodca sa stáva atraktívnym pre nasledovníkov vďaka schopnosti vidieť, čo sa nakoniec dosiahne ako výsledok jeho úsilia a snahy nasledovníkov. To však nie je žiadny cieľ ani žiadny stav organizácie v budúcnosti. To je vo väčšej miere to, čo sledujúchcieť (neefektívne vedenie) alebosmieť (efektívne vedenie) mať. Okrem toho sa vízia stáva atraktívnou, ak je väčšia alebo lepšia ako súčasná realita, t. do istej miery je povolená idealizácia budúceho stavu. Vízia zachytáva fantáziu nasledovníkov a motivuje ich, aby sa venovali realizácii do tej miery, že zdieľajú víziu vodcovstva. Vízia, ktorá dáva silu nasledovníkom, ich núti veriť v úspech veci.
Komunikáciou vízie nasledovníkom spôsobom, ktorý vzbudzuje nadšenie a odhodlanie, sa vodcovi môže pomôcť pri využívaní efektívnej komunikácie. V moderných podmienkach môže byť ľudí podnietená k činom skutočnosť, že sú priamo vedome zapojení (prostredníctvom majetku alebo procesov) do rozhodovania a že sú kreatívne implementovaní, čo znamená, že sú vybavení príslušnými právami a právomocami. To znamená, že vodca musí mať schopnosti a zručnostizdieľam jeho moc s nasledovníkmi, aby sa stali súčasťou spoločnej veci, a nie slepí vykonávatelia. V moderných podmienkach efektívne vedenie nie je železná alebo pevná ruka, ale vysoká citlivosť na potreby nasledovníkov, ktorá sa prejavuje v rozvoji zamestnancov, v ich začleňovaní do skupinovej práce, v pomoci pri dosahovaní osobných cieľov.
1.2 Prístupy k vedeniu pri učení
Je známe, že k dnešnému dňu bolo vykonaných viac ako desaťtisíc rôznych druhov výskumu vodcovských problémov. Pomocou dvoch premenných alebo dvoch dimenzií(dynamika správania a úroveň situačnosti), možno identifikovať hlavné skupiny vodcovstva.
Dynamika správania odráža to, ako sa na vedúceho pozerá:statika (analýza vodcovstva) prípdynamika (analýza vzorcov správania sa vo vedení). V prvomprípade vedenie sa vykladá hlavne z hľadiska relatívne stáleho audržateľný charakterové vlastnosti jednotlivca, t.j. verí sa, že vodca má akoby určité vrodené vlastnosti, ktoré potrebuje, aby bol efektívny. Naopak, behaviorálny prístup je založený na záveroch vyvodených z pozorovaných vzorcov vodcovského správania, t.j. činy vodcu a nie zdedené vlastnosti.
Druhá dimenzia je spojená s úrovňou alebo stupňom prijatia situačnosti ako základu analýzy v rámci konkrétneho prístupu k štúdiu vodcovstva. Na jednom póle existujú prístupy vedúce k myšlienke univerzálnosti, na druhej strane sa situacionalizmus považuje za kritický a rozhodujúci pre efektívne vedenie.
Kombinácia dvoch premenných nakoniec vedie k výberu štyrochtypy prístupov k štúdiu vodcovstva v organizácii.najprv typ zahŕňa prístupy založené na analýze vodcovských kvalít (teória vodcovstva, teória (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.
Druhý typ považuje vodcovstvo za súbor vzorcov správania inherentných vodcovi aj v akomkoľvek organizačnom prostredí
Tretia typu zahŕňa štúdium vodcovských kvalít, ale už v závislosti od konkrétnej situácie (koncept situačného vodcovstva: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersei - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Iago).
Po štvrté typ predstavuje množstvo nových prístupov, opätovného skúmania vodcovských kvalít, ale už v súvislosti s konkrétnou situáciou (kauzálny prístup, alebo „atribučná teória, koncept vodcu-reformátora a charizmatického vodcu).
Vlastnosti prístupov k štúdiu vodcovstva sú uvedené v tabuľke 3.
Kapitola 2. Výhody a nevýhody teórie vodcovských kvalít.
2.1 Pojem a podstata teórie vodcovských kvalít.
Teória vodcovských vlastností bola vytvorená na základe identifikácie kvalít, ktoré sú vlastné ideálnym vodcom - hrdinom. Podstatou tejto teórie je vysvetliť fenomén vodcovstva vynikajúcimi osobnostnými črtami. Ako píše jeden z významných predstaviteľov teórie vlastností, E. Bogardus, „vynikajúce intelektuálne vlohy dávajú človeku výslnie, ktoré skôr či neskôr vedie k vedeniu“. Teória vodcovstva kvality alebo štrukturálna teóriasi kladie za úlohu identifikovať univerzálnu štruktúru osobnosti efektívneho vodcu a definovať jej inherentné črty alebo vlastnosti.
Mnoho vedcov sa pokúsilo definovať súbor charakteristík, vďaka ktorým je človek vodcom.
Títo výskumníci a charakteristiky sú uvedené v tabuľke. jeden
Zároveň v súlade s úrovňou rozvoja výroby v posudzovanom štádiu kladú na prvé miesto buď fyzickú silu, alebo intelekt. Štúdie ruských vodcov tak odhalili desať hlavných charakteristík charakteristických pre moderného vodcu:
· schopnosť zostaviť riadiaci tím;
· strategická vízia rozvoja podnikania;
· schopnosť riadiť strategické zmeny v rozvoji podnikania;
· schopnosť rozhodovať sa pri neistote;
· faktor sebadisciplíny a organizácie;
· schopnosť delegovať právomoc a kontrolovať dosahovanie požadovaných výsledkov;
· schopnosť nadviazať konštruktívne vzťahy v tíme;
· schopnosť nadviazať a udržiavať konštruktívne vzťahy s externými stranami;
· podrobné znalosti obchodných procesov a výrobných špecifík vášho podniku alebo odvetvia;
· schopnosť vyjednávať a presvedčiť o správnosti svojho postavenia.
· Všeobecne existujú štyri skupiny vodcovských kvalít: fyziologické, psychologické, intelektuálne a osobné. Tieto vlastnosti a ich vlastnosti sú uvedené v tabuľke. 2
Celkovo sa štrukturálny prístup stretol s mnohými neriešiteľnými problémami:
· výber optimálneho súboru charakteristík sa ukázal ako neuskutočniteľný;
· prístup úplne ignoroval skupinový kontext, v ktorom sa vodcovstvo realizuje;
· prístup nedokázal odhaliť príčinnú súvislosť medzi vedením a individuálnymi osobnostnými vlastnosťami (či už určité znaky charakterizujú vodcu, alebo má úspešné vedenie špecifické vlastnosti);
· v rámci tohto prístupu sa jednotlivé znaky javia ako statické útvary bez vývoja;
· nízka korelácia osobnostných vlastností s prejavmi správania na čele, striktne povedané, neumožňuje považovať tieto charakteristiky za spoľahlivé prediktory.
Fenomén vodcovstva zaujíma v politickej psychológii osobitné miesto vďaka svojej jasnosti a zábave. Ak je pre politológiu hlavným problémom moc, potom pre politickú psychológiu ide o konkrétne vyjadrenie tejto sily v „ľudskom faktore“ politiky. Tento konkrétny výraz má dva aspekty. Moc v politickej a psychologickej dimenzii je na jednej strane schopnosť vládnuceho subjektu („hore“) prinútiť sa podriaďovať sa, teda potenciál vodcu, politickej inštitúcie alebo režimu. Na druhej strane, sila je pripravenosť „nižších vrstiev“ poslúchať „vyššie vrstvy“. Takto vznikajú dve strany tej istej mince: schopnosť „vrchu“ a pripravenosti „spodku“. Aká je „špecifická hmotnosť“ každej z týchto zložiek, závisí od mnohých okolností.
Fenomén vodcovstva je najštudovanejším problémom politickej psychológie... Práve tu sa nahromadila väčšina výskumu, koncepcií a pokusov o teoretické zovšeobecnenie. Pri štúdiu tejto časti politickej psychológie je najproduktívnejším nepretržitý odkaz na históriu problému, podrobný historický exkurz do predchádzajúceho výskumu. V štúdiách o fenoméne vodcovstva stále neexistuje „definitívna diagnóza“, ktorá by umožnila stručne zhrnúť a zovšeobecniť dosiahnuté výsledky a vyradiť zjavne nesprávne pojmy.
Fenomén vodcovstva je pre politológov najprínosnejšou témou. Povolanie ním zaisťuje záujem širokej verejnosti a dopyt
samotní politici. To znamená, že súčasne prináša vzácnu kombináciu slávy a peňazí. Všetko vyššie uvedené vysvetľuje zvýšenú pozornosť, ktorá sa venuje tomuto problému. Z tohto dôvodu zvážme nahromadené vedecké údaje čo najširšie. Upozorňujeme, že každý nasledujúci prístup nepreškrtol predchádzajúci, ale bol postavený na ich vrchole. Takto sa vyvinulo objemné, mnohorozmerné chápanie fenoménu vodcovstva.
Z dôvodov úplnej popisnosti a chýbajúcej serióznej analýzy preskočme pozadie štúdia vodcovstva. Pokusy o jej politické a psychologické úvahy sú majetkom celej písomnej histórie ľudstva. Avšak do konca 19. a začiatku 20. storočia boli hlavné prístupy k problému čisto popisné. Analýza sa stala majetkom 20. storočia. Rôzne teórie sa usilovne snažili vysvetliť podstatu vodcovstva a identifikovať faktory ovplyvňujúce tento jav. V zovšeobecnenej podobe možno rozlíšiť niekoľko skupín podobných teórií.
Teórie hrdinov a diablov... Teórie tejto skupiny patria k najstarším. V krátkosti spomenieme iba niektoré z ich pôvodu. Ako viete, významná časť politických a psychologických čŕt a charakteristík je určená sociokultúrnymi okolnosťami. Starí Egypťania teda pripisovali svojmu cisárovi „mocný výrok“ v ústach, „porozumenie v srdci“, ale „jeho jazyk je hrobkou spravodlivosti“. Homérova Ilias odhalila podľa starých Grékov štyri základné vlastnosti vodcov: spravodlivosť (Agamemnon), múdrosť (Nestor), prefíkanosť (Odysseus) a srdnatosť (Achilles). Zoznamy podobných alebo podobných kvalít sa nachádzajú v najrôznejších kultúrach: Je pravda, že vzorce správania vodcov a „súbory“ vodcovských „vlastností“ sa časom zmenili viackrát. Napriek tomu obrazy hrdinov boli, sú a vždy budú. V každom prípade, pokiaľ prívrženci chápania histórie ako stvorenia „hrdinov“, skvelých ľudí, zostanú. To znamená, že sa tiež množia zoznamy „hrdinských“ vlastností.
V 20. storočí sa slávni predstavitelia „hrdinskej“ teórie (T. Carlisle, E. Jennings, J. Dowd a ďalší) pokúsili študovať vlastnosti „zdedené“ a „priťahujúce masy“. Potom, po „hrdinskej“, sa „teória vlastností“ pokúsila odpovedať na otázku, aké vlastnosti by mal mať vedúci ako osobitný predmet činnosti. Jeho priaznivci (L. Bernard, W. Binham, O. Ted, S. Kilbourne a ďalší) verili, že určité psychologické vlastnosti a vlastnosti („črty“) robia z človeka vodcu. Pozerali sa na vodcu cez prizmu viacerých faktorov. Najskôr medzi ne patrili jeho „schopnosti“ - duševné, slovné atď. Po druhé, „úspechy“ - vzdelávanie a fyzický rozvoj. Po tretie, „zodpovednosť“ - závislosť, iniciatíva, vytrvalosť, túžba atď. Po štvrté, „účasť“ - aktivita, spolupráca atď. Po piate, „status“ - sociálno-ekonomické postavenie, popularita ... Po šieste, „situačné rysy“ osobnosti boli uznané ako dôležité.
Frustrácia zo štrukturálnej teórie viedla k pokroku v koncepcii „vodcu bez funkcií.“ Napriek svojim nedostatkom štrukturálny prístup vždy priťahuje záujem praktického riadenia. Aj nedokonalé testy založené na výsledkoch štruktúrovaného prístupu umožňujú profesionálne vyberať vodcov. Testovanie je zamerané predovšetkým na identifikáciu piatich charakteristík, ktoré neustále vykazujú vysokú pozitívnu koreláciu s úspešným vedením:
· Inteligencia;
• dominancia;
· sebavedomie;
· vysoká úroveň aktivácie (energie);
· odborné znalosti a zručnosti súvisiace s vykonávanou úlohou.
Autori sa pokúsili prekonať nevýhody štrukturálneho prístuputeória behaviorálneho vodcovstva.Tento prístup zohľadňuje vodcovstvo v kontexte vonkajšieho správania demonštrovaného vodcom a snaží sa nájsť stabilný súbor charakteristík správania, ktoré zabezpečia vodcovho úspechu.
Štrukturálny prístup predpokladá prítomnosť „hotových“, statických vlastností vodcu, t.j. vodca sa musí narodiť. Behaviorálny prístup považuje vedenie nie za daný súbor osobnostných vlastností a schopností, ale za formu správania, ktorá sa dá zvládnuť a ktorej sa možno a treba naučiť.
2.2 Výhody a nevýhody teórie vodcovstva.
Teória vlastností má niekoľko nevýhod.
Po prvé, zoznam potenciálne dôležitých vodcovských kvalít bol prakticky nekonečný. Z tohto dôvodu bolo nemožné vytvoriť „jediný správny“ obraz vodcu.
Po druhé, z rôznych dôvodov, napríklad z dôvodu nenájdenia spôsobov merania mnohých vodcovských kvalít, ako aj z dôvodu nedostatočného uznania možných rozdielov v závislosti od organizácie alebo situácie, nebolo možné nadviazať úzky vzťah medzi kvalitám a vedeniu a napomáha ich praktickej identifikácii.
Ak zhrnieme, čo sa povedalo, môžeme dospieť k záveru, že prístup, ktorý skúma vodcovské kvality, je nepochybne zaujímavý, ale, bohužiaľ, praxi zatiaľ veľmi nepomohol.
Na otestovanie teórie vlastností boli urobené rozsiahle prípadové štúdie. Túto teóriu odvtedy do veľkej miery vyvrátili ukázalo sa, že v podrobnej analýze sa jednotlivé vlastnosti vodcu takmer presne zhodujú s úplným súborom psychologických a
spoločenské znaky osobnosti všeobecne. Okrem toho sú v niektorých oblastiach činnosti, predovšetkým v oblasti podnikania, vysoké intelektuálne a morálne kvality skôr prekážkou zaujatia vedúceho postavenia ako podmienkou úspechu. Po mnoho rokov a často po celý život sú mnohé vynikajúce schopnosti ľudí nežiadané, nenájdu uplatnenie. Veľa známych vodcov a vodcov skutočne preukázalo a prejavuje určité originálne a silné vlastnosti. História však pozná aj iné príklady: keď sú politickí vodcovia obyčajnými, tupými, nie jasnými, šedými osobnosťami. Nie nadarmo nemecký spisovateľ Lyon Feuchtwanger (1884-1958) kedysi poznamenal, že „sila aj prázdneho človeka sa napĺňa obsahom“. Preto sú dôležité nielen určité osobnostné vlastnosti, ale aj zodpovedajúce okolnosti.
To všetko neznamená úplné odmietnutie teórie vlastností. Je zrejmé, že na zaujatie vedúceho postavenia v podmienkach politickej súťaže sú skutočne potrebné určité psychologické a sociálne kvality. Ich sada sa však značne líši. V závislosti od historických epoch a charakteristík konkrétnych štátov sveta. Aj dnes sa osobné vlastnosti, ktoré dávajú šance na politický úspech, výrazne líšia, napríklad vo Švédsku, Afganistane, Kórei, Etiópii atď. Navyše v mnohých, väčšinou nedemokratických štátoch, sa obyčajné šedé osobnosti bez jasnej osobnosti často stávajú politickými vodcami.
Z hľadiska situačného prístupu sú vodcovské kvality relatívne. Jedna osoba môže prejaviť črty vodcu na zhromaždení, iná - v každodennej politickej a organizačnej práci, tretia - v medziľudskej komunikácii atď. Všeobecne sa lídrov líši predovšetkým ich ochota prevziať zodpovednosť za riešenie konkrétneho problému a tiež kompetencie.
Paradox „vyvrátenej“ teórie je nasledovný. Naša analýza publikácií o vodcovských otázkach odhaľuje rozporuplný obraz postoja výskumných pracovníkov k legitimite ďalšieho použitia teórie vodcovských vlastností. Drvivá väčšina výskumných pracovníkov, či už explicitne alebo implicitne, sa pripája k názoru, že teória vodcovských vlastností prežila svoju užitočnosť. A súčasne s týmto uznaním (a napriek tomu) v ďalších častiach svojich prác nevyhnutne pomenúvajú určité špecifické psychologické charakteristiky ako „skutočne vodcovské“ črty, čím realisticky a nie slovami zdieľajú ideológiu teórie vodcovstva, ktorú my analyzujú. Teória vedúcich vlastností v modernej psychologickej vede teda „žije a vyhráva“ aj napriek uznaniu jej empirickej a koncepčnej nekonzistentnosti.
Pretože výskumníci vodcovstva nemajú najmenší dôvod počítať s masívnou neurotickou disociáciou vedomia, treba ich hľadať skôr v miere spoľahlivosti empirizmu, ktorý údajne vyvracia teóriu vodcovských vlastností. Hľadanie v tomto smere odhaľuje ďalší paradox: takmer sto rokov vedeckého vývoja témy vodcovstva neviedlo k vytvoreniu celostného a prinajmenšom väčšiny vedcov chápajúcich podstatu vodcovstva ako spoločenského javu.
Doteraz bolo „vedenie ako tento hrozný Bigfoot, ktorého stopy sú všade, ale jeho samotného nikde.“ A to automaticky znamená, že nekonzistenciu empirických údajov o vodcovských vlastnostiach nemožno predurčiť nie falošnosťou pôvodnej teoretickej premisy, ale iba skutočnosťou, že rôzni vedci pod všeobecným sloganom „vodcovské“ štúdie vyzerajú zdanlivo podobné, ale psychologicky odlišné spoločenské javy .
Záver.
Prvá zo štyroch teórií - teória vedúcich vlastností - vysvetľuje fenomén vodcovstva vynikajúcimi osobnostnými vlastnosťami. Podľa tejto teórie nemôže byť každý človek vodcom.Skutoční vodcovia nie sú tí, ktorí zastávajú vysoké funkcie alebo majú moc, ale tí, ktorí ovládajú srdcia a mysle ľudí. Účinné vykonávanie vodcovskej úlohy si vyžaduje špeciálne zručnosti a vlastnosti, ktoré sa nazývajú v modernom obchodnom slovníkuŠtúdium mentálnych alebo intelektuálnych kvalít a ich spojenia s vodcovstvom bolo uskutočnené mnohými vedcami a ich výsledky sa vo všeobecnosti zhodujú v tom, že úroveň týchto kvalít u vodcov je vyššia ako u osôb bez vodcovskej úrovne.
Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme povedať, že podstatou „teórie vlastností vodcu“ je, že vodcami sa stávajú jednotlivci so špeciálnymi osobnostnými vlastnosťami.... Následný výskum však ukázal, že korelácia medzi týmito vlastnosťami a vedením je dosť malá. Ak teda priemerná intelektuálna úroveň nasledovníkov nie je vysoká, potom byť príliš inteligentný na vedúceho znamená čeliť mnohým problémom. To zjavne viedlo k skutočnosti, že úspech vodcu do veľkej miery závisí od jeho schopnosti a schopnosti riešiť problémy a robiť správne rozhodnutia.
Osobné obchodné kvality majú väčšinou charakter zručností a schopností získaných a vyvinutých od vodcu pri výkone ich funkcií. Ich význam pre úspech rastie na úrovniach organizačnej hierarchie. Ich presné meranie je však ťažké. Zatiaľ sa nepreukázalo, že tieto vlastnosti sú rozhodujúce pre efektívne vedenie. Napríklad je nepravdepodobné, že by obchodné vlastnosti, z ktorých sa niekto stal lídrom v komerčnej banke, boli užitočné pre vedenie vo výskumnom laboratóriu alebo v divadle.
Všeobecne nebolo možné nájsť spoločné črty vodcov a dokonca ani pochopiť, ktorá z vlastností je dôležitejšia. Teória vodcovských vlastností, podobne ako koncept osobnostných vlastností, viedla k pokroku v popise javu vodcovstva. Tento prístup stále existuje, ale teraz sa nesústredí na osobné vlastnosti, ale na pracovné zručnosti.
Stále teda neexistuje konsenzus o tom, aké vlastnosti by mal mať vedúci pracovník. Modely vodcovských vlastností nehovoria nič o miere dôležitosti jedného alebo druhého z nich. Keď sa k vodcovstvu stavia iba z pohľadu teórie znakov, mnoho aspektov tohto procesu zostáva nezohľadnených, napríklad vzťah „vodca - nasledovníci“, prostredie, v ktorom sa vodcovstvo vykonáva, atď. Aj keď niet pochýb o tom, že vodca musí mať niekoľko základných znakov (napríklad kompetentnosť, čestnosť atď.), Ktoré môžu vzbudzovať dôveru nasledovníkov, pretože od toho závisí miera jeho masovej podpory.
S najväčšou pravdepodobnosťou by sa na črty vodcu malo uvažovať nie izolovane od spoločenského kontextu, ale v súvislosti s ním, a nie v statike, ale v dynamike. Malo by sa pamätať na to, že výkon vodcovských funkcií rozvíja vlastnosti potrebné na to, to znamená, že u jednotlivca, ktorý už dlho hrá rolu vodcu, sú potrebné vlastnosti (zmysel pre zodpovednosť, sebaovládanie). dôvera atď.) sa formujú a konsolidujú. To, čo bola spoločenská rola, sa stáva súčasťou jeho „ja“.
Aby sme objasnili a konkretizovali teóriu vodcovských vlastností, postulovali sme systém vzájomne dohodnutých konceptov: sociálna skupina, konsolidácia krízových skupín, hierarchizácia, rozmanitosť rolí, sociálna dominancia, dominancia-podriadenosť, vodcovské vyhlásenie, vedenie-výkon, vedenie, vodca, nasledovník.
Podľa nášho chápania je sociálne vedenie najdôležitejším skupinovým mechanizmom prekonávania extrémnych situácií. Historicky sa vytvorili tri typy nadvlády, ktoré sa vyznačujú základom, na ktorom dochádza k interakcii medzi členmi skupiny: nadvláda založená na silových interakciách (nadvláda), nadvláda na spoločných cieľoch (vedenie) a nadvláda na základe dohody (riadenie).
Skutočné vedenie by sa preto malo interpretovať ako prvenstvo v stimulovaní, plánovaní a organizovaní činnosti skupiny, založené na jednote významných cieľov pre všetkých jej členov. Vedenie je založené na vzájomne prospešnom využívaní individuálnych charakteristík členov skupiny, a preto sú vo vnímaní všetkých členov skupiny roly vedúceho a nasledovníka korelované ako rovnako potrebné a významné pre efektívne dosiahnutie cieľa. všeobecný cieľ skupiny.
Zoznam použitých zdrojov.
1. Andreeva G.M. Sociálna psychológia. M.: Aspect-press, 2009
2. Volkova T.R. Kariérny rast. - Príručka personálneho riadenia, 2009, č. 2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Nábor: Prijímanie zamestnancov. M.: Skúška, 2010.
4. Litvak B. G. Správne rozhodnutia .— M.: Bukva, 2010
5. Adair D. Efektívnevedenie ... Ako rozvíjať a uplatňovať vodcu. Zručnosti / D. Adair D. - M .: Eksmo, 2013. - 318 s.
6. Covey S. R. Vedenie na princípoch / S. R. Kovi. - M .: Alpina Business Books, 2012 - 300 s.
7. Landsberg M. Vedenie ... Vízia, inšpirácia a energia / M. Landsberg. - M .: EKSMO, 2010 .-- 215 s.
8. Vasiliev VK Paradoxy teórie vodcovských vlastností.
9. Friedman M. Umenie a veda o stratégii vedenia. Nový prístup k podnikovej sfére. kontrola / M. Fridman. - M .: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s.
10 Stepanov D. Monarch: Ako sa stať vodcom, zvíťaziť a nestratiť: Stratégia, taktika a psychológia, univerzálne pre všetky časy a národy / D. Stepanov. - SPb. : Krylov, 2012 .-- 190 s. ZVUK;
11. Rue D. Originálnevedenie / D. Rue. - M .: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s.
12. Rogov E. I. Psychológia skupiny / Rogov E. I. - M .: VLADOS, 2007. - 430 s.
DODATOK 1
Tabuľka 1. Teórie vedenia
|
Podstata teórie |
Vodcovské schopnosti |
|
|
1. Ralph Stogdill |
Zvýraznené hlavné päť vlastností, ktoré sú vlastné vodcovi |
- myseľ a inteligencia; - nadvláda alebo prevaha nad ostatnými; - sebavedomie; - aktivita. |
|
2. Ordueyu Teed |
Vedúci musia mať jasne identifikovateľné vlastnosti |
vytrvalosť - pochopenie účelu organizácie a smeru jej činnosti; - nadšenie. - priateľskosť a náklonnosť. |
|
3. Edwin Giselli |
Najdôležitejšie vlastnosti vedúceho sú rozdelené do troch skupín: - profesionálne zručnosti; - osobná charakteristika; - motivačné faktory. |
|
|
4. Harry Yukle |
Zvýraznené hlavné sedem vlastností, ktoré musia byť vodcovi vlastné |
- tvorivosť; - schopnosť presvedčiť; - diplomacia; - takt; - rétorická schopnosť; |
DODATOK 2
Tabuľka 2: Najčastejšie vlastnosti vodcovstva
|
Skupina kvalít |
Charakteristiky vlastností |
|
Fyziologické vlastnosti |
Príjemný vzhľad (tvár, výška, postava) a hlas, dobré zdravie, vysoká účinnosť, energia, reprezentatívnosť. |
|
Psychologické vlastnosti |
Typ osobnosti: extrovert, introvert.Povaha: flegmatický, sangvinický, cholerický. Sila, ctižiadosť, agresivita, nadradenosť, vyrovnanosť, samostatnosť, odvaha, tvorivosť, tvorivosť, sebapotvrdenie, vytrvalosť, odvaha. |
|
Intelektuálne vlastnosti |
Vysoká úroveň inteligencie: inteligencia, logika, pamäť, encyklopedické vedomosti, šírka rozhľadu, originalita, rýchle myslenie, vzdelanie, obozretnosť, koncepčnosť, zmysel pre humor |
|
Osobné kvality |
Obchodné kvality: organizácia, disciplína, spoľahlivosť, flexibilita, iniciatíva, zodpovednosť, rizikovosť. Osobné vlastnosti: dobroprajnosť, takt, súcit, čestnosť, slušnosť, bdelosť, pozornosť, spoločenskosť, prispôsobivosť. |
DODATOK 3
Tabuľka 3. Vlastnosti prístupov k štúdiu fenoménu vodcovstva.
|
Prístup |
Hlavní predstavitelia |
Popis |
|
Teória vlastností |
A. Fayol, M. Follett, O. Theed |
Prístup, ktorý skúmal vlastnosti skutočných vodcov. Predpokladalo sa, že vodca je človek s týmito vlastnosťami. Tento prístup sa formoval v 40. rokoch 20. storočia a vyvíja sa dodnes. Ďalej sa pozrieme na hlavné teórie vodcovských vlastností. |
|
Behaviorálny prístup |
K. Levin, D. McGregor, R. Likert, R. Blake, J. Moughton |
Prístup vyvinutý na Škole behaviorálnych vied. V rámci tejto školy sa tvrdilo, že líder sa líši od ostatných ľudí štýlom svojho vlastného správania. Výskum bol zameraný na určenie štýlu vodcovského správania |
|
Teórie situačného vodcovstva |
R. Stogdill, A. Bevelas, F. Fiedler, W. Vroom, P. Yeton, A. Jago, R. House, G. Mitchell |
Prístup, ktorý tvrdil, že vedenie je komplexný jav, ktorý závisí od viacerých situačných faktorov |
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
080200,550000 000 BP
Vyvinuté.
Gryadova N.V.
Skontrolujte.
Panfilova O.V
T. Counter.
N. Počítadlo.
Ilchenko
Schválené.
Borisova L.V.
„Výhody a nevýhody teórie vedenia“
Lit.
Listy
DSTU, odd. „EMM“
Rev.
List
Docum.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Rev.
List
Dokument č.
Podpis
dátum
List
Behaviorálny prístup - zameraná na správanie vodcu. Efektívnosť podľa neho nie je daná osobnými vlastnosťami vodcu, ale spôsobom, ako sa k ním zaobchádza s podriadenými (štýl). Hlavná nevýhoda je vtendencie vychádzať z predpokladu, že existuje jeden optimálny štýl vedenia.
Štýl vedenia je obvyklý spôsob, akým sa vodca správa k podriadeným, aby ich ovplyvňoval a motivoval k dosiahnutiu cieľov organizácie. Prvýkrát sa otázkou štýlov vedenia zaoberal Kurt Levin, ktorý rozlišoval autoritárske, demokratické a liberálne štýly.
Autoritársky štýl. Vodca tohto typu, ktorý má dostatočnú moc, vnucuje svoju vôľu svojim podriadeným, je kategorický, často voči ľuďom tvrdý, vždy rozkazuje, rozkazuje, dáva pokyny, ale nikdy sa nepýta. Celá moc sa teda sústreďuje v rukách takého vodcu, ktorý sa nazýva autokrat. Vzniká tak napätá situácia, podriadení sa v tomto prípade vedome a intuitívne snažia vyhnúť úzkemu kontaktu s takýmto vedením. Tento štýl vedenia nestimuluje iniciatívu podriadených. Autokrat sa vyznačuje dogmatizmom a stereotypným myslením. Všetko nové vníma opatrne alebo vôbec, pretože v manažérskej práci používa prakticky rovnaké metódy. Z vodcu sa stáva autokrat, keď je vo svojich kvalitách pod ľuďmi, ktorých riadi, alebo ak majú jeho podriadení príliš nízku úroveň. a profesionálna kultúra. Tento štýl je založený na teórii „X“ Douglasa McGregora:
Ľudia spočiatku nemajú radi prácu a vyhýbajú sa jej, kedykoľvek je to možné.
Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti, radšej sú vedení
Aby sa ľudia dostali do práce, je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Nesimuluje iniciatívu podriadených, naopak, často je trestná, preto nie je možné zvýšiť efektívnosť organizácie
Nedostatok pracovnej spokojnosti, t.j. zamestnanci podriadení autokratovi majú pocit, že ich tvorivé sily sa nevyužívajú správne.
Demokratický štýl.Manažér využívajúci prevažne demokratický štýl sa usiluje riešiť problémy kolegiálne, informuje podriadených o stave veci v tíme a správne reaguje na kritiku INkomunikácia s podriadenými je mimoriadne zdvorilá a benevolentná, je v neustálom kontakte, časť riadiacich funkcií deleguje na ďalších odborníkov a dôveruje ľuďom. Náročný, ale spravodlivý. Všetci členovia tímu sa podieľajú na príprave manažérskych rozhodnutí pre implementáciu. Tento štýl je založený na teórii Douglasa McGregora:
Pôrod je prirodzený proces. Ak budú podmienky priaznivé, ľudia nielen prijmú zodpovednosť, ale sa o ňu aj pokúsia.
Ak sú ľudia zapojení do organizačných cieľov, budú využívať sebakontrolu a sebapojatie.
Účinky:
Vysoký stupeň decentralizácie právomocí
Podriadení sa aktívne podieľajú na rozhodovaní a užívajú si širokú slobodu v
Liberálny štýl vedenia.Vedúci pracovník s liberálnym (nezasahujúcim) štýlom vedenia prakticky nezasahuje do činnosti tímu, zamestnancom sa poskytuje úplná samostatnosť, možnosť individuálnej a kolektívnej tvorivosti. Takýto vodca je zvyčajne slušný k svojim podriadeným, pripravený zrušiť svoje skoršie rozhodnutie, najmä ak to ohrozí jeho popularitu. Liberáli sa vyznačujú nedostatkom iniciatívy a nezmyselným vykonávaním pokynov vyšších orgánov. Z dostupného arzenálu prostriedkov na ovplyvňovanie kolektívu zaujímajú medzi liberálmi hlavné miesto presviedčania a žiadosti. Pri výkone manažérskych funkcií - pasívny môžeme povedať, že iba „ide s prúdom“. Liberálny manažér sa bojí konfliktov, v zásade súhlasí s názorom svojich podriadených. Jemnosť v jednaní s ľuďmi mu bráni v získaní skutočnej autority, pretože jednotliví zamestnanci od neho požadujú odpustky, ktoré robí, v obave, že by im kazili vzťahy. Dôsledky: vedúci neprejavuje organizačné schopnosti; zle kontroluje a reguluje činnosť podriadených; jeho manažérska činnosť je neúčinná.
Je potrebné poznamenať, že každý z týchto štýlov „vo svojej čistej podobe“ je veľmi zriedkavý. Flexibilita vedúceho spočíva v využití výhod každého štýlu manažérskeho vplyvu a jeho uplatnení v závislosti od špecifík situácie
Existujú dva všeobecné koncepty riadenia, ktoré popisujú technológiu efektívnej (neefektívnej) interakcie medzi manažérom a jeho podriadenými. Tento systém sa nazýva GRID manažérska mriežka, podľa ktorej sa správanie manažéra klasifikuje podľa dvoch
GRID jasne predstavuje rôzne spôsoby výkonu právomocí hlavou. Činnosti vodcu sa uskutočňujú v dvoch hlavných dimenziách.
1) starostlivosť o výrobu (os X) - snaha o pozitívne výsledky.
2) starostlivosť o ľudí (os Y) - túžba vedúceho dosiahnuť konečné výsledky na základe dôvery a úcty zamestnancov, sympatií k sebe navzájom, porozumenia a podpory.
Formy moci a vplyvu.
Vplyvje schopnosť jedného jedinca vykonávať zmeny v správaní iných jednotlivcov, meniť postoje a pocity iných ľudí.
Moc- to je schopnosť ovplyvňovať správanie iných ľudí, to je schopnosť niekoho alebo niečoho disponovať, podriaďovať ich svojej vôli. Vedenie sa vykonáva prostredníctvom moci a vplyvu.
Miera moci a osobný vplyv závisí od formálnych právomocí úradníka, od osobnosti a schopností vodcu, od stupňa závislosti jednej osoby od druhej. Sila podriadených - znamená, že podriadený má moc nad vodcom v záležitostiach: množstvo informácií, ktoré mu sú poskytované, v neformálnych kontaktoch s ľuďmi na iných oddeleniach, pripravenosť podriadených na splnenie svojej úlohy. Preto musí vedúci udržiavať rovnováhu síl, t.j. dostatočná sila na zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie, ale nespôsobuje odmietnutie a vzburu medzi podriadenými.
Aby vodca mal moc, musí byť schopný ovládať všetko, na čom má umelec záležať, niečo, čo vytvára závislosť na vodcovi a núti podriadeného konať, ako to vodca považuje za vhodné. To sú potreby. Sila je založená na riešení aktívnych potrieb interpreta a môže mať mnoho podôb. 5 foriem moci a zodpovedajúce typy vplyvu - sila založená na nátlaku; moc založená na odmene; expertná sila: referenčná sila; legálna (tradičná moc).
Sila založená na nátlaku. Interpret je presvedčený, že ovplyvňujúci pracovník má schopnosť trestať spôsobom, ktorý zasahuje do uspokojenia nejakej naliehavej potreby, alebo vo všeobecnosti môže spôsobiť ďalšie ťažkosti v moci tým, že tento vplyv vynúti strachom. Strach sa môže a v skutočnosti používa v moderných organizáciách, ale nie často preto v priebehu času sa to môže stať veľmi nákladným spôsobom ovplyvňovania Výhody - rýchlosť a jasnosť Nevýhody - nedostatok dôvery, vysoké náklady, zvyšuje sa túžba ľudí klamať
Sila založená na odmeňovaní. Interpret verí, že influencer má schopnosť uspokojiť urgentnú potrebu alebo potešiť. Prísľub odmeny je jedným z najstarších a často najefektívnejších spôsobov ovplyvňovania iných ľudí. V istom zmysle bude sila založená na odmene vždy fungovať, ak bude vedúci schopný správne určiť, čo je v očiach účinkujúceho odmena, a skutočne mu túto odmenu ponúknuť. V praxi má však manažér veľa obmedzení, pokiaľ ide o schopnosť vydávať odmeny. Každá organizácia má obmedzené zdroje a na pridelenie odmien môže prideliť presne definované množstvo zdrojov.
Výhody - prístupné a zrozumiteľné pre obe strany
Nevýhody - účinné, iba ak manažér správne identifikoval hodnotu odmeny a je schopný ju ponúknuť
Odborný orgán. Interpret verí, že influencer má špeciálne vedomosti, ktoré mu umožňujú uspokojiť potrebu. Vplyv prostredníctvom rozumnej viery je založený na skutočnosti, že rozhodnutie je s minimálnou kontrolou vodcu. Jednotlivec môže využiť odbornú autoritu v organizácii, keď má informácie alebo nápady, o ktorých sa iní domnievajú, že pomôžu organizácii alebo jednotke dosiahnuť cieľ alebo urobiť prijateľnejšie rozhodnutie. Obmedzenosť - jej formovanie trvá dlho, sila podriadeného môže rásť.
Referenčný výkon (príklad výkonu). Vlastnosti alebo vlastnosti influencera sú pre umelca natoľko atraktívne, že chce byť rovnaký ako influencer. Charizma nie je sila postavená nie na logike, nie na logike, nie na starej tradícii, ale na sile osobných vlastností alebo schopností vodcu. Charizmatický vplyv je určený identifikáciou umelca s vodcom alebo príťažlivosťou k nemu, ako aj potrebou spolupatričnosti a rešpektu umelca.
Právna moc. Interpret je presvedčený, že influencer má právo vydávať príkazy a že je jeho povinnosťou sa nimi riadiť. Zákonná moc je účinná, keď sa podriadený podriaďuje pokynu vodcu iba preto, že je na vyššej organizačnej a hierarchickej úrovni. Všetci vodcovia majú legitímnu autoritu, pretože im bola delegovaná právomoc riadiť ostatných. Vplyv na tradíciu je možný iba vtedy, keď kultúrne normy mimo organizácie podporujú názor, že podriadenie sa nadriadeným je želaným správaním.
Výhody - stabilita, nereaguje na človeka, ale na polohu, rýchlosť a predvídateľnosť. Nevýhody - Silné dodržiavanie tradície je spojené s nebezpečenstvom odporu voči zmenám a môže byť v rozpore s hodnotami moderného človeka.
Behaviorálny prístup k vedeniu
Príspevok behaviorálneho prístupu k teórii vodcovstva je dôležitý v tom, že umožňoval analýzu a klasifikáciu štýlov vodcovstva z hľadiska zaobchádzania s podriadenými vodcom. Štýl vedenia v kontexte riadenia sa jedná o to, ako sa vedúci zvyčajne správa k podriadeným, dosahuje svoju vôľu a podporuje dosiahnutie cieľov organizácie. Štýl vedenia sa určuje podľa stupňa, v akom manažér deleguje oprávnenie; typy moci, ktoré používa; a na čo sa primárne zameriava: medziľudské vzťahy alebo riešenie problému.
Akákoľvek organizácia je jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov; každý manažér je jedinečná osoba s jedinečným súborom schopností. Špecifické štýly vedenia preto jednoznačne nezodpovedajú tej či onej kategórii, ktorú uvádzame nižšie, ale sú v určitom kontinuu. Na určenie krajných bodov tohto kontinua sa používajú dva systémy. Tradičný systém zaraďuje štýly od autokratického k liberálnemu, zatiaľ čo druhý systém sa pohybuje od štýlu zameraného na prácu až po človeka. Prvé kontinuum je zreteľne znázornené na obr. 17.1.
Obrázok: 17.1. Kontinuum autokraticko-liberálneho vedenia
Autokratické a demokratické vedenie
Autokratický vodca - manažér koná autoritárskym spôsobom. Má dostatok právomocí vnucovať svoju vôľu svojim nasledovníkom, a ak je to potrebné, robí to bez váhania. Zámerne apeluje na potreby nižšej úrovne podriadených na základe toho, že to je ich úroveň. Uznávaný vedúci výskumník Douglas McGregor pomenoval postoj autokratického vodcu k pracovníkom teória "X".
1. Ľudia od prírody neradi pracujú a vyhýbajú sa práci pri každej príležitosti.
2. Väčšina ľudí nemá ambície, snaží sa vyhnúť zodpovednosti a dáva prednosť vedeniu.
3. Ľudia sa predovšetkým snažia o bezpečnosť.
4. Aby ľudia fungovali, musia byť nútení, kontrolovaní a hroziť im tresty.
Na základe týchto predpokladov autokrat zvyčajne centralizuje moc, čo najviac štruktúruje prácu podriadených a prakticky ich nezahŕňa do rozhodovania. Dôsledne kontroluje všetku prácu v oblasti svojej pôsobnosti a na dosiahnutie požadovanej úrovne efektívnosti môže vyvíjať psychologický tlak, napríklad hroziť trestom.
Ak sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a svoju moc využíva hlavne na odmeňovanie podriadených, je povolaný dobrotivý autokrat... Takýto vodca zostáva autoritársky založený, ale aktívne sa stará o pocity a pohodu podriadených. Môže ich dokonca zapojiť do procesu plánovania, ale zároveň si ponecháva skutočnú moc rozhodovať a presadzovať ich. A v každom prípade používa autokratický štýl vedenia, ktorý sa prejavuje podrobným štruktúrovaním práce a zavedením obrovského množstva pravidiel, ktoré striktne regulujú správanie zamestnancov.
Predstavy demokratického vodcu o ľuďoch v pracovnom prostredí sa veľmi líšia od autokratického vodcu. MacGregor ich pomenoval teória "Y".
1. Práca je prirodzený jav. Za priaznivých podmienok ľudia nielen prijmú zodpovednosť, ale budú sa o ňu aj usilovať.
2. Ak ľudia zdieľajú ciele svojej organizácie, budú sa riadiť a ovládať sami seba.
3. Miera lojality ľudí sa určuje podľa odmeny, ktorú dostávajú za dosiahnutie cieľov.
4. Schopnosť ľudí byť kreatívnou pri riešení problémov je častým javom a intelektuálny potenciál priemerného človeka nie je úplne využitý.
Na základe týchto predpokladov demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: príslušnosť, autonómia a sebarealizácia. Demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.
Organizácie, v ktorých dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokou mierou decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne podieľajú na rozhodovaní a užívajú si veľkú slobodu konania. Manažér často vysvetľovaním cieľov organizácie umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele, pričom zohľadňuje ciele organizácie. Ďalej spravidla nekontroluje ľudí v procese dokončovania práce, ale hodnotí ich po dokončení. (Na to, samozrejme, organizácia potrebuje efektívny systém kontroly.) Takýto manažér koná ako spojovací prostriedok počas relatívne veľkej časti svojho času a zaisťuje, aby boli ciele pracovnej skupiny zosúladené s celkovými cieľmi organizácie. a zdroje, ktoré skupina potrebuje.
Keďže demokratický manažér predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, snaží sa sťažiť a zaujať povinnosti podriadených. V istom zmysle sa snaží vytvoriť situáciu, v ktorej sa ľudia do istej miery motivujú, pretože samotná ich práca je pre nich odmenou. Skutočne demokratický manažér sa tiež snaží inšpirovať podriadených, že by si mali väčšinu problémov vyriešiť sami, bez toho, aby sa uchýlili k jeho pomoci, ale zároveň sa snaží navodiť atmosféru otvorenosti a dôvery, v ktorej sa na neho podriadení môžu obrátiť s prosbou o pomoc Ak je to nevyhnutné. Za týmto účelom nadväzuje obojsmernú komunikáciu a plní úlohu mentora. Pomáha podriadeným pochopiť podstatu problémov, poskytuje im všetky potrebné informácie a učí ich hľadať a hodnotiť alternatívne spôsoby konania.
Levinov výskum
Snáď najskoršou štúdiou efektívnosti štýlov vedenia bola štúdia Kurta Lewina, ešte predtým, ako McGregor navrhol svoje teórie X a Y. Predmetom Levinovej štúdie boli desaťroční chlapci, ktorí boli rozdelení do niekoľkých skupín a podľa ich záujmov pridelení do rôznych klubov. Na čele každého klubu stál muž pripravený konať ako autokratický, demokratický a liberálny vodca. Liberálny vodca (vodca laissez-faire) koná presne tak, ako to naznačuje jeho názov (z francúzštiny „laissez-faire“ - „choďte, ako chcete“). Poskytuje podriadeným takmer úplnú slobodu pri výbere cieľov a kontrole ich práce. Autoritárske vedenie sa vyznačovalo vysokým stupňom jedinej autority vodcu; vodca jasne definuje celú politiku skupiny; nemá oprávnenie. Demokratické vedenie sa vyznačovalo rozdelením moci a účasťou pracovníkov na rozhodovaní. Liberálne vedenie sa vyznačovalo minimálnym zapojením vodcov; skupine bola poskytnutá úplná sloboda konania.
Levinov výskum zistil, že autoritárske vedenie zaisťuje výkon viac práce ako demokratické vedenie, tieto výsledky však vyvracia nízka motivácia ľudí k práci, nedostatok originálnych prístupov a priateľstiev v skupine, zvýšená agresivita voči vodcovi a ostatným členom skupiny , skrytá nespokojnosť a závislé správanie ľudí. V porovnaní s demokratickým štýlom vedenia ten liberálny znižuje objem a kvalitu práce a prvok hry je výraznejší; prieskumy vo všeobecnosti ukazujú, že demokratický vodca je ľuďmi vnímaný lepšie.
Novší výskum úplne nepotvrdil zistenia Lewina, že autokratické vedenie poskytuje vyššiu produktivitu, ale nižšiu spokojnosť ako demokratické vedenie. Napriek tomu Lewinov výskum poskytol základ pre ďalších výskumníkov behaviorálneho prístupu, ktorí sa pokúsili určiť štýl správania, ktorý by ľuďom mohol zabezpečiť vysokú produktivitu a vysokú úroveň pracovnej spokojnosti.
Vedenie zamerané na prácu a na ľudí
Jedným zo spôsobov ich klasifikácie je rozdelenie štýlov vedenia na autokratické a demokratické kontinua. Rancis Likert z University of Michigan navrhol alternatívny systém porovnaním vysoko výkonných a neúčinných skupín z rôznych organizácií. Veril, že rozdiel v efektivite možno vysvetliť štýlom vedenia manažérov. Rovnako ako v McGregorových teóriách „X“ a „Y“ boli vodcovia skupín s vysokým a nízkym výkonom klasifikovaní ako zástupcovia určitého kontinua, na jednom konci ktorých boli manažéri orientovaní na prácu (teória „X“) a na druhom konci - manažéri zameraní na človeka (teória „Y“) (obr. 17.2).
Líder zameraný na prácu (alebo úlohy) sa primárne zaoberá štruktúrou pracovných príkazov a vývojom systému odmien zameraného na zvyšovanie produktivity práce. F. Taylor je klasickým príkladom takého vodcu. Ako už bolo uvedené, Taylor štruktúroval prácu podľa technických princípov efektívnosti a odmeňoval pracovníkov, ktorí prekročili svoje ciele.
Obrázok: 17.2. Kontinuum Likertovho štýlu vedenia
Reflektor vodca zameraný na človekasú ľudia. Takýto vodca sa snaží zvýšiť produktivitu zlepšovaním medziľudských vzťahov. Zdôrazňuje vzájomnú pomoc, umožňuje pracovníkom aktívne sa podieľať na rozhodovaní, vyhýba sa nadmernému zásobovaniu a stanovuje pre svoju skupinu vysoké štandardy výkonu. Pozorne sleduje potreby podriadených, pomáha im riešiť problémy a stimuluje ich profesionálny rozvoj. Jeho konanie je v podstate podobné správaniu vodcu, ktorý používa štýl založený na zapojení zamestnancov do riadenia.
Likert dospel k záveru, že štýl vedenia je alebo pracovať, alebo za osobu. Žiadny manažér nekoná súčasne v oboch týchto smeroch. Jeho výskum navyše ukázal, že takmer vo všetkých prípadoch viedol štýl zameraný na človeka k zvýšeniu produktivity. Neskôr vedci v oblasti správania však zistili, že niektorí vodcovia sú stále zameraní na prácu a ľudí. Navyše zistili, že v niektorých situáciách štýl zameraný na človeka neprispieva k produktivite a nie je vždy optimálny.
Štyri systémy Likert
Vo svojom výskume Likert navrhol štyri základné systémy štýlu riadenia. Dúfal, že tieto štyri systémy (obrázok 17.3) poskytnú pokyny na klasifikáciu správania vodcov. Predstavujeme ich v našej knihe, aby ste pochopili, že v kontinuu štýlu riadenia existujú prechodné body. Po prečítaní popisu týchto systémov uvidíte, že sú spojené s rôznym stupňom autoritatívneho a demokratického správania, ktoré má ovplyvňovať ľudí a podnecovať ich k dosahovaniu cieľov organizácie.
Obrázok: 17.3. Likertove štýly riadenia
Podľa Likerta sú manažéri systému 1 označovaní ako diktátorsko-autoritárski vodcovia. Vyznačujú sa vlastnosťami vodcu autokrata. Manažérov systému 2 označuje za podporného autoritára. Takíto vodcovia sú spojení s podriadenými autoritárskymi vzťahmi, je im však účasť na rozhodovaní obmedzená. Na motiváciu sa používajú odmeny a niekedy aj tresty. Manažéri systému 3, ktorí sa nazývajú poradenský systém, v mnohých ohľadoch, ale nie vo všetkých, dôverujú svojim podriadeným. Tento systém sa vyznačuje obojsmernou komunikáciou.
Dôležité rozhodnutia sa prijímajú zhora, veľa konkrétnych rozhodnutí však prijímajú podriadení.
Systém 4, ktorý sa podľa Likerta nazýva participatívno-demokratický, je najefektívnejší. Manažéri plne dôverujú svojim podriadeným, ich vzťah s nimi je založený na priateľstve a vzájomnej dôvere. Proces rozhodovania je vysoko decentralizovaný, komunikácia je efektívna a obojsmerná. Manažéri systému 4 konajú rovnako ako manažéri, ktorí povzbudzujú účasť zamestnancov na riadení (teória „Y“), a na rozdiel od manažérov systému 1 orientovaných na prácu, sú zameraní na človeka.
Likertov výskum ukázal, že najefektívnejší manažéri na miestnej úrovni sa zameriavajú na ľudský rozmer problémov svojich podriadených; vytvárať vzťah založený na pomoci; vytvárať efektívne tímy a stanovovať vysoké štandardy efektívnosti. Namiesto tradičných individuálnych diskusií s podriadenými používajú štýl riadenia skupiny. Keď hovoríme o výhodách tohto štýlu pre obchodnú spoločnosť, Likert uvádza: „Nové záujmy, nové trhy a nové predajné stratégie navrhnuté jedným predajcom sa rýchlo rozšírili po celej skupine, boli nimi vylepšené a vyvinuté ... Interakcia ľudí na stretnutiach ovládaný manažérom neprispieva k lojalite skupiny a má oveľa menej priaznivý vplyv na motiváciu predajného personálu ako skupinové interakcie a stretnutia, na ktorých sa rozhoduje spoločne. “ Potvrdili to aj ďalšie štúdie, ale neskoršia analýza ukázala, že Likertove zistenia nie sú použiteľné pre všetky situácie.
Dvojrozmerný prístup k štýlom vedenia
Štýly vodcovských stupňov na univerzite v Ohiu
Zistenia Likert a práca McGregora vyvolali obrovský záujem o participatívny štýl vedenia, ale nízke reálne výsledky prechodu frustrovali mnohých praktizujúcich manažérov. Od roku 1945 uskutočnila skupina vedcov z Bureau of Business Research na univerzite v Ohiu rozsiahlu štúdiu vodcovstva a identifikovala jeden z dôvodov - počiatočný omyl v klasifikácii vedúcich alebo pracovať, alebo za osobu. Dospelo sa k záveru, že hoci autokrat nikdy nebude súčasne demokratickým vodcom, manažér, ktorý venuje veľkú pozornosť práci, sa dokáže postarať aj o človeka. To bol ich hlavný objav.
Skupina Ohio University navrhla systém klasifikácie správania vodcov do dvoch dimenzií: štruktúra a pozornosť voči ľuďom. Podľa vedcov môžu manažéri ovplyvňovať ostatných tým, že menia svoje správanie podľa týchto parametrov. Koncepcia štruktúr spojené so správaním, ku ktorému sa manažér uchyľuje pri plánovaní a organizovaní aktivít svojej skupiny a vzťahov s ňou; a pozornosť ľuďom - správanie, prostredníctvom ktorého ovplyvňuje ľudí apelovaním na potreby vyššej úrovne a budovaním vzťahov na základe dôvery, rešpektu, priateľstva a vzájomného porozumenia. Je dôležité poznamenať, že tento koncept nie je v žiadnom prípade ekvivalentom bežnej známosti. Niekoľko najbežnejších spôsobov správania pre oba parametre je popísané v tabuľke. 17.1.
Tabuľka 17.1.Správanie súvisiace so štruktúrou a pozornosťou k ľuďom
Štruktúra
Rozdeľuje pracovné roly medzi podriadených
Rozdeľuje úlohy a objasňuje očakávania organizácie od ich implementácie
Plánovanie a plánovanie práce
Rozvíja prístupy k vykonávaniu práce
Komunikuje s pracovníkmi obavy o pracovný výkon
Pozor na podriadených
Podieľa sa na obojsmernej komunikácii
Podieľa sa na rozhodovaní podriadených
Komunikuje s ľuďmi bez hrozieb a poskytuje im pomoc
Poskytuje ľuďom príležitosť uspokojiť ich pracovné potreby
Na obr. 17.4 predstavuje štyri možné kombinácie použitia rôznych stupňov štruktúrnych prvkov a pozornosti ľuďom vo vedení. Aj keď spočiatku bol najvyšší výkon spojený s tým, že vodca ovládal oba aspekty správania, neskoršie výskumy tiež ukázali, že to neplatí pre všetky situácie.
Obrázok: 17.4. Kombinácia dvoch parametrov štýlu vedenia podľa klasifikácie Ohio University
Ovládacia mriežka
Sľubný koncept dvojrozmerného prístupu k efektívnosti vedenia, ktorý navrhla skupina na univerzite v Ohiu, upravili a spopularizovali vedci R. Blake a J. Mouton, ktorí vytvorili mriežku na klasifikáciu manažérov-vodcov podľa piatich hlavných štýlov. Ako je znázornené na obr. 17.5, na vertikálnej osi tejto mriežky je „pozornosť ľuďom“ v rozmedzí od 1 do 9 a na horizontálnej osi je „pozornosť na otázky výroby“ umiestnená rovnakým spôsobom. Štýl vedenia manažéra určujú oba tieto faktory. Blake a Mouton takto popisujú stred mriežky a štyri rohové polohy.
Obrázok: 17.5. Ovládacia mriežka
Zdroj. The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, autori Robert R. Blake a Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, autorské práva od roku 1985, s. 12. Reprodukované so súhlasom.
1.1 – ochudobnený štýl... Vedúci vyvinie najmenšie úsilie na dosiahnutie efektívnosti potrebnej na to, aby nedošlo k prepusteniu.
1.9 – Štýl country klubu... Vedúci sa zameriava na teplé medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektivitu práce.
5.5 – štýl organizácie... Vodca dosahuje požadovanú úroveň výkonu vyvážením výkonu a vysokej morálky.
9.9 – tímový štýl... Vedúci prostredníctvom pozornosti k podriadeným a efektívneho riadenia dosahuje zvýšenú túžbu zamestnancov po dosiahnutí cieľov organizácie, čo zaručuje vysokú morálku aj vysokú efektivitu.
Blake a Mouton uviedli, že 9.9 je najefektívnejší a najlepší štýl vedenia. Verili, že vedúci tímu spojil zvýšené zameranie na podriadených s rovnakým zameraním na produktivitu ich práce. Pochopili, že je ťažké jasne a jednoznačne identifikovať takýto tímový štýl v mnohých činnostiach, ale verili, že vďaka špeciálnemu tréningu a jasnému pochopeniu cieľov môže každý manažér pristúpiť k štýlu 9.9 a zefektívniť ho. Aj keď v tejto oblasti prebehol malý empirický výskum, existuje dostatok dôkazov na podporu efektívnosti siete riadenia.
Teraz predtým, ako prejdeme k diskusii o situačnom prístupe, navrhujeme hovoriť o vzťahu medzi štýlom vedenia, spokojnosťou zamestnancov a výkonnosťou.
Tento text je úvodným fragmentom. Z knihy Weightless Wealth. Určte hodnotu svojej spoločnosti v ekonomike nehmotného majetku Thyssen RenePrístup „čo, ako, kto“ Prístup, ktorý Tom Hoffman použil počas brainstormingu, ktorý organizoval, sa dnes používa pomerne často. Je známy ako prístup „čo, ako, kto“ a pomáha ľuďom nájsť neštandardné riešenie problému, opustiť tradičné
Z knihy Tao Toyota od podobného JeffreyhoVylepšenie procesov: Tradičný a štíhly prístup Tradičný prístup k zlepšovaniu procesov sa zameriava predovšetkým na miestnu efektívnosť - „pozrite sa na zariadenie, operácie s pridanou hodnotou a
Z knihy Usporiadaj sa autor gróf JohnBojazlivý prístup Na žiadosť odpovedajte nejasným šelestom a pokúste sa zdržať rozhodnutie o nej. Snažte sa zabezpečiť, aby osoba, ktorá podala žiadosť, nechápala, či ste odpovedali áno alebo nie. Majte však na pamäti, že tento prístup je zvyčajne
Z knihy Usporiadaj sa autor gróf JohnAsertívny prístup [*] * Asertívny (asertívny, anglický) - vytrvalý, schopný trvať na svojom. Približne. Vyjadrte potešenie nad tým, že vás niekto požiada, ale stručne a zdvorilo vysvetlite, prečo nemôžete vyhovieť. Navrhnite alternatívne možnosti
Z knihy Strategické riadenie autor Ansoff Igor5.3.7. Faktor správania Na prvý pohľad sa zdá, že správa strategických úloh je systém, ktorý nie je ťažké implementovať a ľahko sa spravuje: je kompaktný, vyžaduje minimálnu priťahovanú prácu a je zameraný na riešenie naliehavých problémov;
autor Shevchuk Denis3.5.2. Nákladový prístup
Z knihy Kúpa domu a pozemku autor Shevchuk Denis3.5.3. Príjmový prístup
Z knihy Ako zistiť polohu šéfov autor Deltsov VictorProfesionálny prístup Takže ste presvedčení o spoľahlivosti organizácie, v ktorej by ste chceli pracovať. Dozvedeli ste sa o nej všetko alebo takmer všetko. Teraz musíte k tejto problematike pristupovať z profesionálneho hľadiska, pretože od toho bude závisieť váš úspech v novom zamestnaní.
autorPrístup založený na činnostiach Aký je naturalistický prístup? Existujú predmety prírody, ležia mimo nás. Sme proti nim, oni sú proti nám. Svet objektov vytvára situácie a tieto objekty vidíme ako dáta. Prístup aktivity je na rozdiel od naturalistického prístupu. ako
Z knihy Sprievodca metodikou organizácie, vedením a vedením autor Shchedrovitsky Georgy PetrovichInžiniersky prístup Mimochodom, táto cesta je univerzálna. Vždy začíname našimi technickými stavbami, ktoré poznáme, ktoré sme vytvorili, a diagramy týchto technických stavieb prenášame do objektov. Preto neustále závislosť „prírodného“, „prírodného“
Z knihy Sprievodca metodikou organizácie, vedením a vedením autor Shchedrovitsky Georgy PetrovichInžiniersky prístup Ďalšia spolupráca sa komplikuje. Inžinier sa javí v tom najvyššom zmysle - to je človek, ktorý môže robiť čokoľvek. Inžinier Smith vo filme Tajomný ostrov. Má jedno kávové zrno - pestoval plantáž. Môže všetko. Je autonómny, pretože je inžinier.
Z knihy Value-Based Management. Firemný sprievodca prežitím, úspechom a zarábaním peňazí v 21. storočí autor García SalvadoraNáš prístup Najprv si povieme o metodike MBV a potom o praktickom uplatňovaní tohto konceptu. Základné princípy MBV sú rozobrané v prvých štyroch kapitolách Kapitola 1 definuje MBV a sleduje jeho vývoj od raných manažérskych teórií založených na
autor Mescon MichaelSystémový prístup Štruktúra organizácie sa často zobrazuje ako dvojrozmerný organizačný diagram, ktorého príklad je uvedený v kapitole 8. Tieto tabuľky sú užitočnými modelmi, ktoré pomáhajú vizualizovať zložité vzťahy medzi oddeleniami a ľuďmi.
Z knihy Základy manažmentu autor Mescon MichaelSituačné prístupy k efektívnemu vedeniu Neúspech prvých výskumníkov pri vytváraní vzťahu medzi štýlom vedenia, spokojnosťou a výkonnosťou jasne ukázal, že je ovplyvnený ďalšími faktormi. Na ich identifikáciu išli teoretici ďalej
Z knihy Umenie tvorby reklamných správ autor Sugerman Jozef Z knihy Vedenie Matsushita. Poučenie od vynikajúceho podnikateľa 20. storočia [Dobrá kvalita vo FB2!] John Cotter16. VÝCVIK VEDENIA Škola verejnej správy. Kennedy University of Harvard bola založená v roku 1936. Teraz sídli v niekoľkých krásnych tehlových budovách obložených brečtanom asi päť kilometrov od centra Bostonu. Tento najvyšší
Vodca (z angličtiny leader - vodca, prvý, idúci vpredu) je osoba v ktorejkoľvek skupine (organizácii), ktorá má veľkú a uznávanú autoritu, ktorá má vplyv, ktorý sa prejavuje riadením akcií. Členka skupiny, pre ktorú uznáva právo prijímať zodpovedné rozhodnutia v situáciách, ktoré sú pre ňu významné, to znamená najautoritatívnejšia osoba, ktorá zohráva ústrednú úlohu pri organizovaní spoločných aktivít a úprave vzťahov v skupine.
Vedenie možno definovať ako druh riadiacej interakcie založenej na najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov energie pre danú situáciu a zameranej na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov. Z tejto definície vyplýva, že vedenie je funkciou vodcu.
Vedenie je definované ako proces spoločenského vplyvu, v ktorom vodca usiluje o dobrovoľnú účasť podriadených na činnostiach na dosiahnutie organizačných cieľov (Shrieshain); alebo ako proces ovplyvňovania skupinovej činnosti, ktorý je zameraný na dosahovanie cieľov (Stogdill). Vedenie je tiež definované ako konkrétne činnosti vedúceho na koordináciu a riadenie činnosti skupiny (Friedler).
Vedenie je založené na konkrétnych potrebách komplexných systémov. Medzi ne patrí v prvom rade potreba samoorganizácie, objednávania správania sa jednotlivých prvkov systému s cieľom zabezpečiť jeho životne dôležité a funkčné schopnosti. Takáto usporiadanosť sa dosahuje vďaka vertikálnemu (riadenie - podriadenosť) a horizontálnemu (korelačné jednoúrovňové prepojenia, napríklad deľba práce a spolupráca) rozdeleniu funkcií a rolí, a predovšetkým rozdeleniu riadiacej funkcie a jeho štruktúry, ktoré pre svoju účinnosť zvyčajne vyžadujú hierarchické pyramídové organizácie. Vrcholom takejto pyramídy riadenia je vodca.
Bohatstvo strán, aspekty vodcovstva určujú rozmanitosť jeho typológie. Najjednoduchšou a najbežnejšie používanou klasifikáciou vodcovstva v organizácii je vyčlenenie troch typov vodcovstva (niekedy sa nazývajú vodcovské roly):
1. Obchodné vedenie. Je to typické pre skupiny, ktoré vznikajú na základe výrobných cieľov. Je založená na kvalitách, ako sú vysoká odbornosť, schopnosť lepšie riešiť organizačné problémy ako ostatní, obchodný orgán, skúsenosti atď. Vedenie podniku má najväčší vplyv na efektívnosť vedenia.
2. Emočné vedenie. Vzniká v sociálno-psychologických skupinách na základe ľudských sympatií, atraktivity medziľudskej komunikácie. Emocionálny vodca vzbudzuje u ľudí dôveru, vyžaruje z neho teplo, vzbudzuje dôveru, zmierňuje psychologické napätie a vytvára atmosféru psychologického pohodlia.
3. Situačné vedenie. Presne povedané, zo svojej podstaty to môže byť obchodné aj emotívne. Jeho charakteristickým znakom je však nestabilita, dočasné obmedzenie, spojenie iba s určitou situáciou.Vedúci situácie môže viesť skupinu iba v určitej situácii, napríklad v prípade všeobecného zmätku počas požiaru.
Existujú aj ďalšie klasifikácie vodcovstva, v závislosti od typu vodcu. Nieje to. Umanskij identifikuje šesť typov (rolí) vodcu: vodca-organizátor (vykonáva funkciu skupinovej integrácie); vodca iniciátora (dominuje pri riešení nových problémov, predkladá nápady); vodca-generátor emočnej nálady (dominuje pri formovaní nálady skupiny); erudovaný vodca (odlišuje sa rozsiahlosťou vedomostí); štandardný vodca (je centrom emočnej príťažlivosti, zodpovedá úlohe „hviezdy“, slúži ako model, ideál); vedúci-majster, údržbár (špecialista na nejaký druh činnosti).
Prístupy k vedeniu
Behaviorálny prístup
Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu jeho efektívnosť nezávisí od osobných kvalít vodcu, ale predovšetkým od jeho správania a vzťahov s podriadenými.
Behaviorálny prístup sa stal základom pre klasifikáciu štýlov alebo správania vodcov, čo významne prispelo k pochopeniu zložitosti vodcovstva.
V sociálno - psychologickej literatúre existuje aj klasifikácia typov vedenia podľa štýlov vedenia. Umožňuje existenciu troch hlavných typov vodcov: · autoritárskeho, · demokratického, · neutrálneho (anarchického).
Pre vodcu autoritárskeho typu je charakteristické tvrdé, jednoručné rozhodovanie o skupine, slabý záujem o zamestnanca ako človeka. Vodca demokratického typu sa snaží nájsť konkrétne riešenia a zároveň prejaviť záujem o neformálny ľudský aspekt vzťahov. Pre neutrálny typ vodcu je charakteristické úplné odtrhnutie od záležitostí tímu.
Behaviorálny prístup výrazne pokročil v rozvoji teórie vodcovstva a zameral sa na skutočné správanie vodcu, prostredníctvom ktorého môže motivovať ľudí k dosiahnutiu organizačných cieľov, mal však jednu vážnu chybu: vychádzal z predpokladu, že existuje jedno najlepšie vodcovstvo. štýl.
Situačný prístup
V súlade so situačným prístupom je riadenie reakciou na dopad okolností, ktoré v súčasnosti alebo v budúcnosti významne ovplyvňujú pozíciu organizácie. Jeho základy položil G. Denisson, ktorý tvrdil, že použitie rôznych metód riadenia je dané situáciou, teda konkrétnym súborom okolností, ktoré teraz alebo v budúcnosti významne ovplyvnia postavenie organizácie. Jeho úlohou je analyzovať ich, zvoliť vhodné techniky a metódy riešenia vznikajúcich problémov s prihliadnutím na systémovú interakciu vnútorného a vonkajšieho prostredia (na ktorú sa zameriava), obmedzenia, kvalifikáciu manažérov a prijatý štýl vedenia. Predpokladá sa, že vedúci musí správne pochopiť situáciu, faktory, ktoré ju určujú, individuálne a skupinové správanie ľudí; poznať štýly a metódy riadenia, pravdepodobné dôsledky ich aplikácie, byť schopný zvoliť si najvhodnejšie techniky (vrátane minimalizácie vedľajších účinkov), ktoré poskytnú maximálny výsledok.
Situačný prístup je možné ilustrovať na príklade konania hasičov, ktorí podľa toho, čo horí, používajú rôzne spôsoby hasenia požiaru: voda, oxid uhličitý, piesok, protiidúca požiarna šachta atď.
Je zrejmé, že implementácia situačného prístupu si vyžaduje hlboké znalosti manažérov, schopnosť rýchlo sa orientovať v meniacom sa prostredí a organizovať podriadených.
Situačný prístup sa pokúša prepojiť konkrétne techniky a koncepty s konkrétnymi konkrétnymi situáciami s cieľom čo najefektívnejšie dosiahnuť ciele organizácie.
Situačný prístup sa zameriava na situačné rozdiely medzi organizáciami a v rámci samotných organizácií. Pokúša sa určiť, aké sú významné situačné premenné a ako ovplyvňujú efektívnosť organizácie. Metodiku situačného prístupu možno vysvetliť ako štvorstupňový proces:
1. Manažér musí byť oboznámený s profesionálnymi nástrojmi riadenia, ktoré sa preukázali ako účinné. To znamená pochopenie procesu riadenia, individuálneho a skupinového správania, systémových analýz, metód plánovania a kontroly a metód kvantitatívneho rozhodovania.
2. Každý z koncepcií a metodík riadenia má svoje silné a slabé stránky alebo komparatívne charakteristiky, keď sa uplatňuje na konkrétnu situáciu. Vedúci musí byť schopný predvídať pravdepodobné dôsledky uplatnenia danej techniky alebo koncepcie, pozitívne aj negatívne. Zoberme si jednoduchý príklad. Návrh na zdvojnásobenie platu všetkých zamestnancov v reakcii na ďalšiu prácu pravdepodobne na chvíľu spôsobí výrazné zvýšenie ich motivácie. Ale pri porovnaní nárastu nákladov so získanými výhodami vidíme, že táto cesta môže viesť k zničeniu organizácie.
3. Vedúci musí byť schopný správne interpretovať situáciu. Je potrebné správne určiť, ktoré faktory sú v danej situácii najdôležitejšie a aký môže byť pravdepodobný efekt v dôsledku zmeny jednej alebo viacerých premenných. 4. Vedúci musí byť schopný prepojiť konkrétne techniky, ktoré by spôsobili najmenší negatívny účinok a skryli by najmenej nevýhod s konkrétnymi situáciami, čím by sa zabezpečilo, že ciele organizácie sa za súčasných okolností dosahujú najefektívnejším spôsobom.
Osobný prístup
Vedenie, vedenie sa stalo predmetom štúdia, keď na začiatku dvadsiateho storočia začali prvýkrát študovať manažment. Avšak až v období rokov 1930 až 1950. štúdia vodcovstva sa uskutočnila po prvýkrát vo veľkom a systematicky. Tieto prvotné štúdie sa zamerali na odhalenie atribútov alebo osobnostných vlastností efektívnych vodcov. Podľa osobnostnej teórie vodcovstva, ktorá sa tiež nazýva teória skvelých ľudí, majú najlepší vodcovia určitý súbor osobných vlastností, ktoré sú spoločné pre všetkých. Pri rozvíjaní tejto myšlienky možno tvrdiť, že ak by bolo možné tieto vlastnosti identifikovať, ľudia by sa mohli naučiť pestovať ich v sebe a stať sa tak efektívnymi vodcami. Niektoré z naučených vlastností sú inteligencia a vedomosti, pôsobivý fyzický vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatíva, sociálne a ekonomické vzdelávanie a vysoká sebadôvera.
V 40. rokoch začali vedci študovať zozbierané fakty o vzťahu medzi osobnými kvalitami a vedením. Napriek stovkám vykonaných štúdií, bohužiaľ, nedosiahli konsenzus o súbore kvalít, ktoré určite odlišujú veľkého vodcu. Jedna štúdia tvrdila, že iba asi 5% osobných kvalít manažérov bolo analyzovaných iba v štyroch alebo piatich štúdiách. V roku 1948 Stogdill komplexne prehodnotil výskum vodcovstva, kde poznamenal, že štúdium osobnosti naďalej prinieslo protichodné výsledky. Zistil, že vedúci pracovníci sa zvyčajne vyznačujú inteligenciou, túžbou po znalostiach, spoľahlivosťou, zodpovednosťou, aktivizmom, sociálnou účasťou a sociálno-ekonomickým postavením. Stogdill však tiež poznamenal, že efektívni vodcovia prejavovali rôzne osobnosti v rôznych situáciách. Potom urobil záver, s ktorým by dnešní vedci súhlasili: „človek sa nestane lídrom len preto, že má určitý súbor osobných vlastností.“
Zistenie, že neexistuje taký súbor osobných atribútov, aký by mali všetci efektívni vodcovia, sa často uvádza ako dôkaz, že účinnosť vodcovstva je situačná. Samotný Stogdill sa však domnieva, že jeho názor nedostatočne zdôrazňuje osobnú povahu vodcovstva. Tvrdí, že existujú silné dôkazy o tom, že v rôznych situáciách sú potrebné rôzne schopnosti a vlastnosti. Aj keď nepožaduje návrat k osobnostnému prístupu k vedeniu, Stogdill dospel k záveru, že „štruktúra osobnosti vodcu by mala súvisieť s osobnosťou, činnosťami a úlohami jeho podriadených“.
VSTUPENKA 16.
1. Uspokojenie z práce.
Pracovná spokojnosť je emocionálny stav človeka, ktorý vzniká pri hodnotení toho, do akej miery práca, ktorú vykonáva, umožňuje realizovať jeho základné potreby. Pracovná spokojnosť je emocionálny prístup, pocit, že sa vám niečo páči alebo nepáči. Napríklad spokojný zamestnanec vyjadruje svoje pocity v tomto vyhlásení: „Páči sa mi riešenie problémov, ktoré vzniknú v procese dokončovania úlohy.“ Medzi týmto pocitom spokojnosti spojeným s plnením pracovnej úlohy a ostatnými prvkami postoja pracovníka je však podstatný rozdiel. Ten istý zamestnanec, ktorý odráža svoje povinnosti, môže objektívne posúdiť (presvedčiť sa), že jeho pracovné zaradenie je dosť ťažké. Alternatívne môže zamestnanec oznámiť svoj zámer v chovaní kolegovi („Plánujem dokončiť prácu za tri mesiace“). Základ postojov teda tvoria pocity, myšlienky a zámery konania jednotlivcov.
Spokojnosť s prácou môže byť nízka, stredná a vysoká. Je to nevyhnutné pre riadenie organizačného správania. Po prvé, je to kritérium na určenie toho, ako sa zamestnanec vyrovnáva so svojou sociálnou rolou. Po druhé, charakterizuje úroveň interakcie medzi človekom a organizáciou, stupeň jeho osobného rozvoja. Spokojnosť s prácou slúži ako stimulujúce posilnenie pre zmenu postojov ľudí.
Podstatná časť faktorov, ktoré určujú mieru spokojnosti zamestnancov s prácou, je však mimo kontroly manažmentu. Je zrejmé, že do organizácie prichádzajú jednotlivci s rôznymi osobnými vlastnosťami. Niekto sa vyznačuje optimistickým pohľadom na svet, láskavým a neochotným podľahnúť ťažkostiam. Hovorí sa, že títo zamestnanci majú pozitívny emocionálny dopad na okolie. Iné sú pesimistické, podráždené, životom dosť „ošarpané“ a majú negatívne emočné účinky. Je zrejmé, že jednotlivci majú spočiatku predispozíciu k pocitom spokojnosti a nespokojnosti, čo významne obmedzuje schopnosť manažmentu ovplyvňovať reakcie zamestnancov.
Napriek tomu majú možnosti využitia účinkov pracovnej spokojnosti veľký význam. Aby sme čo najlepšie využili spokojnosť s prácou, je potrebné mať predstavu o mnohých vlastnostiach tohto javu.
Zvážme tieto funkcie podrobnejšie.
Zamerajte sa na jednotlivca. Spokojnosť s prácou sa zvyčajne spája s individuálnym prístupom konkrétneho zamestnanca. Aj keď je možné priemer jednotlivých hodnotení spokojnosti, pojem morálka sa bežne používa na označenie skupinovej spokojnosti. Monitorovanie morálky skupiny je dôležité, pretože veľa jednotlivcov štruktúruje svoje správanie v súlade so vzorcami správania vplyvných členov tímu a pravidlami prijatými v tíme.
Jeden a viacrozmerný. Spokojnosť s prácou je možné vnímať ako jediný prístup a ako súčasť rôznych zložiek pracovného procesu. V prípade, že to zanalyzujeme z pohľadu celku, riskuje manažér prehliadnutie implicitných, ale veľmi dôležitých detailov. Napríklad zamestnanec môže byť s pracovným procesom veľmi spokojný, povýšenie ho teší, ale posunutie dovolenky na február spôsobuje individuálny pocit podráždenia. Preto sa pri skúmaní stupňa spokojnosti z práce zvyčajne skúmajú jeho najvýznamnejšie prvky, pretože pracovné postoje predurčujú zamestnanca k určitým vzorcom správania. Najdôležitejšími aspektmi spokojnosti s prácou sú výška mzdy, vzťah s líniovým manažérom, kolegami alebo tímom, povaha pracovných úloh a pracovné podmienky.
Prístup k spokojnosti ako multidimenzionálny jav sa nám javí ako najvhodnejší, ale manažér by si mal uvedomiť, že spriemerovanie odhadov jeho zložiek vedie k významným nesprávnym výpočtom. Na druhej strane sa akceptuje rozdelenie prístupu pracovníkov k prvkom obsahu práce (charakter práce) a kontextu práce (šéf, kolegovia a organizácia).
Stabilita spokojnosti s prácou. Keď zamestnanec dostane informácie o pracovisku, rozvinú sa pocity spokojnosti alebo nespokojnosti. Spokojnosť z práce má zároveň dynamický charakter, pretože jej „znak“ sa môže meniť oveľa rýchlejšie, ako sa formoval pôvodný postoj. Nie je možné vytvoriť podmienky, ktoré zaručia vysokú pracovnú spokojnosť raz a navždy. Vedúci pracovník je povinný neustále, deň čo deň, týždeň čo týždeň, rok čo rok analyzovať dynamiku postojov zamestnancov.
Vplyv vonkajšieho prostredia. Spokojnosť s prácou je neoddeliteľnou súčasťou spokojnosti jednotlivca so životom. Charakter vonkajšieho prostredia za „bránami továrne“ nepriamo ovplyvňuje postoj k práci. Rovnako tak, pretože práca je pre mnohých ľudí nevyhnutnou súčasťou života, spokojnosť s prácou ovplyvňuje celkovú spokojnosť so životom. Existuje teda efekt pretečenia, vzájomná závislosť spokojnosti s prácou a životom.
Spokojnosť s prácou je podľa svojej štruktúry integrovaným ukazovateľom. Možno ju opísať nasledujúcim vzorcom: pracovná spokojnosť \u003d povaha a obsah práce + plat + kariérne príležitosti + vodcovstvo + vzťahy so spolupracovníkmi.
1) Povaha a obsah práce. Toto je hlavný zdroj UT, ktorý zaujíma predovšetkým ľudí. Pri nábore zamestnancov existujú dva prístupy: 1) technologický - človek pre prácu a 2) humanistický - práca pre človeka. V prvom prípade je pre organizáciu dôležitý umelec, v druhom - tvorca, iniciátor. Väčšina ľudí chce mať prácu, ktorá by im umožnila odhaliť ich talent a schopnosti a uspokojiť tak všetky základné potreby - v pohodlnom živote, úcte k druhým a sebaúcte. V krajinách s rozvinutými trhovými ekonomikami dominuje druhý prístup.
2) Platba. Peniaze pomáhajú uspokojovať nielen fyziologické potreby, ale aj potreby vyšších úrovní. Niektorí ľudia sa však rozhodnú prijímať menej, ale zaujmú prestížne miesto. Preto je tu hlavným určujúcim momentom, ktorý nakoniec ovplyvňuje spokojnosť s prácou, zmysel pre spravodlivosť v mzdovom systéme.
3) Kariérne príležitosti. Každý má svoju vlastnú úroveň ambícií. Ak práca neumožňuje realizáciu týchto nárokov, potom osobu neuspokojí. Kariérne povýšenie sa môže uskutočňovať v rôznych formách: zvýšenie platu, povýšenie, ocenenia a medaily. To všetko vám umožňuje zvýšiť postavenie osoby v organizácii aj v spoločnosti.
4) Vedenie. Existujú dva parametre, ktoré ovplyvňujú pracovnú spokojnosť. Prvým je orientácia manažéra na zamestnanca, ktorá sa meria mierou záujmu šéfa o blaho jeho podriadených, druhom pomoci poskytovanej zamestnancom, na akej úrovni komunikácia prebieha: iba na úradné alebo tiež na osobnom. Ďalším parametrom je účasť zamestnancov na prijímaní manažérskych rozhodnutí, ktoré priamo súvisia s ich prácou. To prispieva k formovaniu spoločných záujmov človeka a organizácie, súdržnosti a v konečnom dôsledku ovplyvňuje spokojnosť s prácou.
5) Vzťah so spolupracovníkmi. V spokojnosti s prácou hrá ešte väčšiu úlohu ako peniaze. Benevolentní a nápomocní súdruhovia sú sami zdrojom pracovnej spokojnosti. Ak sú vzťahy s kamarátmi napäté alebo konfliktné, potom niektorých ľudí v tejto organizácii neudrží žiadna suma peňazí.
2. Charakteristika efektívnych vodcov.
V polovici dvadsiateho storočia. Ralph Stogdill sa pokúsil zosumarizovať a zoskupiť všetky predtým identifikované vodcovské kvality. Dospel k záveru, že vodcu charakterizuje v zásade päť vlastností, to sú najskôr inteligencia alebo intelektuálne schopnosti; 2) nadvláda alebo prevaha nad ostatnými; 3) sebavedomie; 4) aktivita a energia; 5) znalosť veci.
Týchto päť vlastností však nevysvetlilo vznik vodcu; veľa ľudí s týmito vlastnosťami zostalo nasledovníkmi.
Následný výskum viedol k prideleniu štyroch skupín vodcovských kvalít: 1) fyziologické; 2) psychologické alebo emočné, 3) mentálne alebo intelektuálne, 4) osobné záležitosti).
Fyziologické vlastnosti zahŕňajú také ľudské vlastnosti, ako je výška, váha, stavba tela alebo postava, vzhľad alebo reprezentatívnosť, energia a zdravie. Samozrejme, do istej miery môže existovať spojenie medzi prítomnosťou týchto kvalít a vedením. Avšak byť fyzicky vyšší a väčší ako priemerný človek v skupine ešte nerobí vodcu. Príklady Napoleona, Lenina, Hitlera, Stalina, Gándhího potvrdzujú skutočnosť, že jednotlivci s odchýlkami nadol môžu dorásť do veľkosti veľmi vplyvných postáv svetových dejín. ...
Psychologické alebo emočné vlastnosti sa v praxi prejavujú hlavne charakterom človeka. Majú dedičné aj vzdelanostné základy. Štúdia ich vzťahu k vedeniu nie je praxou potvrdená. To nám umožňuje dospieť k záveru, že pri identifikácii vodcu v organizácii sa nemožno úplne spoľahnúť na určité osobnostné vlastnosti.
Štúdia mentálnych alebo intelektuálov ukázala, že úroveň týchto kvalít u vodcov je vyššia ako u ľudí bez vodcovských schopností. To zjavne viedlo k skutočnosti, že úspech vodcu do veľkej miery závisí od jeho schopnosti a schopnosti riešiť problémy a robiť správne rozhodnutia. Je známe, že efektívny výkon týchto funkcií súvisí s prítomnosťou uvažovaných schopností. Následný výskum však ukázal, že korelácia medzi týmito vlastnosťami a vedením je dosť malá. Ak je teda priemerná intelektuálna úroveň nasledovníkov nízka, potom byť príliš inteligentný na vedúceho znamená čeliť mnohým problémom.
Vodcovské vlastnosti, ktoré sa najčastejšie vyskytujú u úspešných vodcov:
Intelektuálne schopnosti, Osobnostné vlastnosti, Získané zručnosti, Myseľ a logika, Obozretnosť, Vhľad, Originálnosť, Konceptualita, Vzdelávanie, Znalosť veci, Rozvíjanie reči, Zvedavosť a poznanie, Intuitivita, Iniciatíva, Flexibilita, Kreativita a tvorivosť, Čestnosť, Odvaha, Ja - sebavedomie, rovnováha, nezávislosť, nezávislosť, ambicióznosť, potreba úspechu, vytrvalosť a vytrvalosť, energia, sila, efektívnosť, agresivita, úsilie o nadradenosť, povinnosť, šťastie, schopnosť získať podporu, schopnosť spolupracovať, schopnosť získať popularitu a prestíž , Taktika a diplomacia nesú riziko a zodpovednosť, Schopnosť organizovať sa, Schopnosť presvedčiť, Schopnosť zmeniť seba, Schopnosť byť spoľahlivý, Schopnosť porozumieť ľuďom.
Osobné obchodné kvality majú väčšinou charakter zručností a schopností získaných a vyvinutých od vodcu pri výkone ich funkcií. Ich význam pre úspech rastie na úrovniach organizačnej hierarchie, ich presné meranie je však ťažké. Zatiaľ sa nepreukázalo, že tieto vlastnosti sú rozhodujúce pre efektívne vedenie. Napríklad je nepravdepodobné, že by obchodné vlastnosti, z ktorých sa niekto stal lídrom v komerčnej banke, boli užitočné pre vedenie vo výskumnom laboratóriu alebo v divadle.
Teória vedenia má tiež veľa slabých stránok. Po prvé, zoznam potenciálne dôležitých vodcovských kvalít bol prakticky nekonečný. Z tohto dôvodu bolo nemožné vytvoriť „jediný správny“ obraz vodcu.
Po druhé, nebolo možné nadviazať úzke spojenie medzi uvažovanými vlastnosťami a vedením a pomôcť ho v praxi identifikovať.
Početné štúdie viedli k záveru, že najdôležitejšími črtami efektívneho vedenia sú:
1) Vízia. Aby bol vodca úspešný, musí mať schopnosť vytvárať si obraz o budúcom stave organizácie a prinášať ho nasledovníkom.
Líder sa stáva atraktívnym pre nasledovníkov vďaka schopnosti vidieť, čo sa nakoniec dosiahne ako výsledok jeho úsilia a snahy nasledovníkov. To však nie je žiadny cieľ ani žiadny stav organizácie v budúcnosti. To vo veľkej miere chcú alebo môžu mať nasledovníci.
Vízia sa stáva atraktívnou, ak je väčšia alebo lepšia ako súčasná realita, t. do istej miery je povolená idealizácia budúceho stavu. Vízia, ktorá dáva silu nasledovníkom, ich núti veriť v úspech veci.
2) Komunikácia. Používanie efektívnej komunikácie môže pomôcť vodcovi odovzdať víziu nasledujúcim spôsobom, ktorý vzbudzuje nadšenie a odhodlanie.
3) Dôverujte a obdarujte svojich nasledovníkov primeranými právami a právomocami. To znamená, že vodca musí mať schopnosť a schopnosť deliť sa o svoju moc so svojimi nasledovníkmi, aby sa stali súčasťou spoločnej veci, a nie slepými vykonávateľmi. V moderných podmienkach nie je efektívne vedenie autoritárstvom, ale rozvojom zamestnancov, ich začlenením do skupinovej práce a pomocou pri dosahovaní osobných cieľov.
4) Flexibilita a introspekcia.
Uznáva sa, že vodcovským schopnostiam a zručnostiam sa dá naučiť. Je tiež známe, že stať sa vodcami trvá istý čas. Zvyčajne tomu predchádza určitý typ kariéry, ktorý pomáha rozvíjať tieto zručnosti a schopnosti. Existujú programy rozvoja vodcovských schopností pre tých, ktorí sa majú stať lídrom. Zároveň sa predpokladá, že vodcovstvo nie je súborom zručností a schopností, ale charakterovými vlastnosťami, ako je napríklad riskovanie.
Sila vplyvu vodcovstva je priamo úmerná miere prijatia toho, čo vodca navrhuje urobiť, nasledovníkom.
Moc a vplyv sú pre prácu vodcu ústredné. Právo na moc získa vodca v priebehu svojej kariéry a zakladá sa na jeho postavení v organizácii. V skutočnosti však vodca môže toto právo využívať iba do okamihu, keď ho jeho nasledovníci uznajú a akceptujú ako sprievodcu činom.
Odborná autorita môže vodcovi pomôcť viesť nasledovníkov, ak sa domnieva, že vodca má v určitej oblasti špecializovanejšie vedomosti ako oni. Všeobecne má však expertná moc úzke uplatnenie.
Sila príkladu je v mnohých prípadoch dôvodom na uznanie a následnú adoráciu (charizmu) vodcu nasledovníkmi. Tento zdroj energie pochádza priamo od nasledovníkov, a preto musí vodca „nájsť“ svojich obdivovateľov, a nie naopak.
Sila informácií je spojená s individuálnymi schopnosťami a schopnosťou vodcu spájať rôzne informačné toky na jeho úrovni.
Rozhodovanie ako zdroj sily je pre vodcu dôležité vo fáze jeho „posledného slova“, ktoré od neho spravidla očakávajú jeho nasledovníci. Efektívne vedenie predpokladá aktívnu účasť nasledovníkov vo všetkých ostatných fázach rozhodovania a vysokú úroveň „odhodlania“ od samotného vodcu.
Odmena a nátlak ako zdroje sily v rámci efektívneho vedenia nesúvisia s priamou hmotnou odmenou, ale so schopnosťou byť alebo nebyť v rovnakom tíme s efektívnym vedúcim.
Moc nad zdrojmi využíva efektívny vodca na vyváženie slabých stránok a zlepšenie stavu vecí.
Pre dosiahnutie efektívneho vedenia je dôležitejšia sila spojení, realizovaná najmä vytváraním takzvaných sieťových štruktúr, ktoré prispievajú k udržaniu efektívneho vedenia na správnej úrovni bez kvantitatívneho rastu organizácie.
Vedúci pracovník by sa mal usilovať o efektívnu kombináciu všetkých možných a existujúcich základov a zdrojov moci, pretože to je jednou z hlavných podmienok efektívneho vedenia.
VSTUPENKA 17.
1. Pracovné zapojenie a záväzok voči organizácii.
Pracovná angažovanosť, t.j. To znamená, do akej miery sa človek stotožňuje s jeho prácou, úzko súvisí s motiváciou aj spokojnosťou. Spravidla platí, že čím viac je človek zanietený pre svoju prácu, tým je spokojnejší so svojou pozíciou v organizácii. Angažovanosť v práci znamená túžbu jednotlivca tvrdo pracovať a vyvinúť úsilie nad rámec toho, čo sa od priemerného pracovníka očakáva. Predpokladá sa, že osoba oddaná práci by mala byť lojálna a osoba zapojená do práce by mala harmonicky zapadať do vnútorného prostredia organizácie.
Angažovanosť v práci závisí od niekoľkých osobných a organizačných faktorov. Medzi faktory osobnosti patrí vek, profesionálny rast a potreby rozvoja a viera v tradičnú pracovnú etiku. Starší pracovníci majú tendenciu sa viac zaoberať svojou prácou, možno preto, že majú väčšie zodpovednosti a sú schopní lepšie sa usadiť a riešiť zložité problémy a tiež majú viac príležitostí na uspokojenie potreby tvorivého rastu. Pravdepodobnejšie tiež uveria v hodnotu tvrdej práce. V práci mladých ľudí, zvyčajne na nízkych pozíciách, existuje menej stimulov a menej príležitostí vyskúšať si svoje silné stránky. Pretože pre zapojenie sa do práce sú dôležité potreby profesionálneho rastu a rozvoja, charakteristikami práce, ktoré sú pre vášeň najdôležitejšie, sú stimuly, autonómia, rozmanitosť, schopnosť zažiť konečný výsledok, spätná väzba a vlastníctvo, to znamená tie vlastnosti, ktoré sú nevyhnutné uspokojiť potrebu.v odbornom a kariérnom raste a rozvoji.
Zapojenie do práce závisí aj od sociálnych faktorov. Ľudia pracujúci v skupinách alebo tímoch majú tendenciu sa viac zapájať do práce ako tí, ktorí pracujú samostatne. Miera zapojenia do práce závisí aj od účasti na rozhodovaní a od rozsahu, v akom zamestnanci podporujú organizačné ciele. Úspech a uspokojenie potreby dobrých výsledkov zvyšujú zapojenie človeka do práce.
Vzťah medzi pracovným nasadením a pracovným výkonom sa hodnotí rôznymi spôsobmi. Väčšie zapojenie do práce znamená väčšiu spokojnosť s ňou a väčší úspech. Ľudia, ktorí sú nadšení pre svoje podnikanie, menej preskakujú a menia prácu menej často. Nemáme však dostatočné dôvody tvrdiť, že vysoká miera zapojenia do práce je pozitívne spojená s produktivitou práce.
Druhou premennou, súvisiacou tiež s motiváciou a pracovnou spokojnosťou, je organizačné nasadenie, t.j. e) stupeň psychologickej identifikácie s organizáciou, v ktorej pracujeme. Angažovanosť zamestnancov voči svojej organizácii predstavuje psychologický stav, ktorý určuje očakávania, postoje zamestnancov, charakteristiky ich pracovného správania a to, ako organizáciu vnímajú.
Angažovanosť zamestnancov organizácie sa vyjadruje prostredníctvom:
Zvyšovanie efektivity práce vrátane produktivity práce, efektívneho využívania pracovného času a iných zdrojov;
Zvýšenie spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami a výsledkami;
Schopnosť riadiť organizáciu ako jeden organizmus prostredníctvom pravidiel a noriem podporujúcich hodnoty;
Stanovenie optimálnej úrovne dôvery a vzájomného porozumenia medzi vedením a personálom;
Prilákanie a udržanie talentov v organizácii, zamestnancov s vysokou úrovňou profesionality, ktorí majú možnosť zvoliť si miesto a podmienky svojej práce.
Miera angažovanosti zamestnancov v organizácii a postoje a pracovné hodnoty, ktoré za tým stoja, do značnej miery určujú mieru citlivosti personálu na vonkajšiu (mzdy, benefity, pracovné podmienky) a vnútornú (obsah vykonávanej práce, možnosti profesionálneho rastu, uznávanie a hodnotenie dosiahnutých výsledkov) stimuly. Angažovaní zamestnanci sú pravdepodobnejšie kreatívni a proaktívni, čo je často dôležité pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie.
Záväzok organizácie sa skladá z týchto zložiek: a) akceptovanie organizačných hodnôt a cieľov; b) ochota vyvinúť úsilie v záujme organizácie; c) silná túžba zostať členom tímu organizácie.
Záväzok je integrálnym faktorom, ktorý odráža pracovné hodnoty, profesionálnu etiku zamestnancov, ich motiváciu a spokojnosť s prácou. Záväzok je založený na vhodných postojoch, ktoré definujú postoje k práci, k zákazníkom, k riadeniu a k organizácii ako celku. Možno identifikovať niektoré individuálne charakteristiky zamestnancov a organizačné faktory, ktoré ovplyvňujú stupeň záväzku k organizácii.
Individuálne charakteristiky zamestnancov, ktoré ovplyvňujú mieru ich záväzku k organizácii:
Motívy pre výber zamestnania (hlavným motívom je obsah práce, nie zárobky);
Pracovná motivácia a pracovné hodnoty (zhoda očakávaní týkajúcich sa uspokojenia základných potrieb);
Vlastnosti pracovnej etiky (zameranie na prácu ako hlavnú oblasť sebarealizácie, zodpovednosť za výsledky vykonanej práce);
Úroveň vzdelania (čím vyššia je úroveň vzdelania, tým menšia je príloha);
Vek (čím je človek starší, tým má väčšie odhodlanie venovať sa organizácii);
Rodinný stav (rodinní ľudia sa viac angažujú v organizácii);
Odľahlosť miesta bydliska od miesta výkonu práce (čím ďalej, tým menšia je ochota preukázať odhodlanie).
Organizačné faktory ovplyvňujúce stupeň záväzku k organizácii:
Príležitosti, ktoré sa vytvárajú v organizácii na uspokojenie základných potrieb personálu (pracovné podmienky, odmeňovanie, príležitosti na zodpovednosť a iniciatívu atď.);
Úroveň pracovného stresu: do akej miery je práca spojená s prepracovaním, negatívnymi emóciami, nervovým napätím;
Stupeň povedomia zamestnancov o problémoch organizácie;
Miera zapojenia do riešenia problémov organizácie.
Typy záväzkov k organizácii Vedci rozlišujú tri typy záväzkov k organizácii: afektívne (emočné), behaviorálne, vyjadrené v pripravenosti na ďalšiu prácu v organizácii a normatívne.
Afektívny alebo emocionálny záväzok sa prejavuje v tom, že sa zamestnanci identifikujú s organizáciou, vnímajú jej hodnoty a postoje a dodržiavajú jej požiadavky. Afektívny záväzok úzko súvisí s vnímanou podporou organizácie. Manažéri sa domnievajú, že pracovníci so silným afektívnym nasadením majú väčší manažérsky potenciál ako pracovníci so záväzkom správať sa.
Pre dodržiavanie správania je charakteristický vzťah medzi zamestnancom a organizáciou, ktorý je založený na okrajových faktoroch, ako sú dôchodkové plány a odpracované roky, ktoré by sa prerušili, keby zamestnanec skončil. Zamestnanec nevníma organizačné hodnoty a ciele ako svoje vlastné. Podľa vedcov existuje pozitívna korelácia medzi afektívnym nasadením a pracovným výkonom a negatívna korelácia medzi behaviorálnym nasadením a pracovným výkonom.
Pojem normatívny záväzok sa vzťahuje na zmysel pre povinnosť, ktorý núti zamestnanca zostať v organizácii, a vzniká v situácii, keď sa zamestnanec cíti povinný nahradiť zamestnávateľovi náklady na jeho vzdelávanie alebo odbornú prípravu.
2. Posilnenie. Zneužitie moci.
Posilnenie je akýkoľvek proces, ktorý poskytuje pracovníkom väčšiu autonómiu zvýšením ich prístupu k informáciám a zabezpečením kontroly nad faktormi, ktoré určujú výkon pracovných úloh. Posilnenie postavenia pomáha eliminovať príčiny bezmocnosti pracovníkov a zvyšuje ich pocit vlastnej hodnoty. Spravidla existuje päť hlavných prístupov k posilňovaniu postavenia zamestnancov.
3
Ministerstvo práce a sociálneho rozvoja
Moskovská štátna sociálna univerzita
Pobočka v Soči
Katedra ekonomiky a manažmentu
Kurz zameraný na disciplínu „Základy manažmentu“
Na tému: „Analýza vodcovstva, štýlov vodcovstva a identifikácia najoptimálnejšej kombinácie metód ovplyvňovania pracujúcich pracovníkov“
Soči-2003
Obsah
Úvod
1. Prehľad teórií vedenia
1.1.2 Levinov výskum
1.1.4 Štyri systémy Likert
1.1.6 Mriežka riadenia
1.1.7 Štýl, spokojnosť, výkon
1.2.2 Mitchellov a Houseov prístup k cieľu a cieľu
1.2.3 Teória životného cyklu Hersey a Blanchard
1.2.4 Model rozhodovania Vroom-Yetton
Kapitola 2. Metodika určovania behaviorálneho typu osobnosti
Záver
Bibliografia
Úvod
V trhovej ekonomike je manažment ako manažment najdôležitejšou funkciou v rôznych sférach života.
Manažment je špecifický orgán fungujúceho podniku. Je to forma operačného umenia so svojimi každodennými rozhodnutiami súvisiacimi s politikou, minimalizáciou ziskov a strát.
Jedným z najdôležitejších problémov riadenia je vedenie ako štýl činnosti manažéra.
Štýl riadenia vedúceho jeho podriadených do značnej miery určuje úspešnosť organizácie, dynamiku rozvoja spoločnosti. Motivácia zamestnancov, ich prístup k práci, vzťahy a oveľa viac závisia od štýlu vedenia. Táto oblasť riadenia má teda v manažmente veľký význam a podľa môjho názoru je povinná a je potrebné ju študovať.
Účelom práce je analyzovať vedenie, štýly vedenia a identifikovať najoptimálnejšiu kombináciu metód ovplyvňovania zamestnancov.
Úlohy práce sú:
Zvážte, čo predstavuje teóriu vodcovstva, behaviorálne a situačné prístupy k efektívnemu vedeniu.
Zvážte rôzne klasifikácie a modely štýlov vedenia, ich výhody a nevýhody.
Metodika určovania behaviorálneho typu osobnosti.
vodcovstvo vodcovská osobnosť
Kapitola 1. Pojem vodcovstvo v štýle vodcu
1. Teória vodcovstva
Vedenie je manažérsky vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi, založený na efektívnej kombinácii rôznych zdrojov sily pre danú situáciu a zameraný na motiváciu ľudí k dosahovaniu spoločných cieľov.
Predpokladom vodcovstva je držba moci v konkrétnych formálnych alebo neformálnych organizáciách rôznych úrovní a mierok, od štátu, ba dokonca aj skupiny štátov, až po vládne inštitúcie, miestnu samosprávu alebo populárne a sociálne skupiny a hnutia. Formalizovaná moc vodcu je ustanovená zákonom. Ale vo všetkých prípadoch má vedúci sociálnu a psychologickú, emocionálnu podporu v spoločnosti alebo v skupinách ľudí, ktorí ho nasledujú.
Rozlišujte medzi formálnym a neformálnym vedením. V prvom prípade je vplyv na podriadených z pozície zastávanej pozície. Proces ovplyvňovania ľudí prostredníctvom osobných schopností, zručností a ďalších zdrojov sa nazýva neformálne vedenie.
Predpokladá sa, že ideálnou kombináciou pre vedenie je kombinácia dvoch základov moci: osobnej a organizačnej.
Otázky vedenia sú kľúčové pre efektivitu organizácie. Na jednej strane sa na vedenie nazerá ako na prítomnosť určitého súboru vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú druhých, na druhej strane je vedenie procesom prevažne nenásilného ovplyvňovania v smere k skupine alebo organizácii dosiahnutie svojich cieľov. Vedenie je špecifický typ interakcie riadenia založený na najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov sily a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Vedenie ako typ vzťahu riadenia sa líši od riadenia samotného a je postavené viac na vzťahu vedúci a nasledovník ako na vzťahu šéf - podriadený. Nie každý manažér využíva vo svojom správaní vodcovstvo. Produktívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym lídrom a naopak. Úspech v riadení nevykompenzuje zlé vedenie.
Prístupy k štúdiu vodcovstva sa líšia v kombinácii troch hlavných premenných: vodcovské kvality, vodcovské správanie a situácia, v ktorej vodca pôsobí. Dôležitú úlohu v tom majú vlastnosti a správanie nasledovníkov. Každý prístup ponúka iné riešenie problému efektívneho vedenia.
Tradičné prvotné koncepcie navrhovali definovať efektívne vedenie založené buď na vlastnostiach vodcu, alebo na vzorcoch správania. Situácia sa v týchto prípadoch nezohľadnila. Tieto koncepty sa nakoniec utopili v nekonečnej škále odhalených vlastností a vzorcov správania, pričom nikdy nevytvorili úplnú teóriu.
Prístupy situačného vedenia navrhli vysvetlenie efektívnosti vedenia z hľadiska rôznych situačných premenných, t. prostredníctvom vplyvu vonkajších faktorov bez toho, aby sa do úvahy bral vodca ako osoba. Nové koncepcie sa pokúsili spojiť výhody a úspechy tradičných aj situačných prístupov. Vo svojich záveroch sú tieto koncepcie založené na analýze vodcovského charakteru a jeho vzťahu k súčasnej situácii.
1.1 Behaviorálny prístup k vedeniu
Behaviorálnym prístupom sa vytvoril rámec pre klasifikáciu štýlov vodcovstva alebo správania. Toto sa stalo významným prínosom a užitočným nástrojom na pochopenie zložitosti vodcovstva. Tento prístup k učeniu vodcovstva sa zameral na vodcovské správanie. Podľa behaviorálneho prístupu účinnosť nie je určená osobnými vlastnosťami vodcu, ale skôr jeho vystupovaním voči podriadeným.
Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vodcovstva je to, že pomohol analyzovať a klasifikovať štýly vodcovstva. ŠTÝL VEDENIA v kontexte riadenia je obvyklý spôsob, akým sa manažér správa k podriadeným, aby ich ovplyvňoval a motivoval k dosiahnutiu cieľov organizácie. Rozsah, v akom manažér deleguje oprávnenie, typy oprávnení, ktoré používa, a jeho záujem predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo predovšetkým o dokončenie úlohy, to všetko odráža štýl vedenia, ktorý charakterizuje daného vodcu.
Každá organizácia predstavuje jedinečnú kombináciu jednotlivcov, cieľov a zámerov. Každý manažér je jedinečná osobnosť s množstvom schopností. Štýly vedenia preto nie vždy zapadajú do konkrétnej kategórie. Podľa tradičného klasifikačného systému môže byť štýl autokratický (toto je jeden extrém) a liberálny (druhý extrém), alebo to bude štýl zameraný na prácu a štýl zameraný na človeka. Obr. 1 ilustruje autokraticko-liberálne kontinuum.
Obr. jeden
1.1.1 Autokratické a demokratické vedenie
Autokratický vodca v oblasti riadenia je autoritársky. Autokratický vodca má dostatok právomocí vnucovať svojim umelcom svoju vôľu a v prípade potreby sa k nej neváha uchýliť. Autokrat zámerne apeluje na potreby nižšej úrovne svojich podriadených za predpokladu, že to je úroveň, na ktorej pôsobia. Douglas McGregor, renomovaný vedúci pracovník, nazval predpoklad autokratického vodcu vo vzťahu k robotníkom teóriou „X“. Podľa teórie "X":
1. Ľudia spočiatku neradi pracujú a pri každej príležitosti sa práci vyhýbajú.
2. Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti, radšej sú vedení.
3. Ľudia predovšetkým chcú bezpečnosť.
4. Na prinútenie ľudí pracovať je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Na základe týchto počiatočných predpokladov autokrat zvyčajne centralizuje autoritu čo najviac, štruktúruje prácu podriadených a dáva im malú slobodu pri rozhodovaní. Autokrat tiež prísne riadi všetku prácu v rámci svojich kompetencií a na zabezpečenie toho, aby bola práca vykonaná, môže spravidla vyvíjať psychický tlak.
Keď sa autokrat vyhne negatívnemu nátlaku a namiesto toho použije odmenu, nazýva sa benevolentným autokratom. Aj keď je naďalej autoritárskym vodcom, benevolentný autokrat sa aktívne podieľa na nálade a pohode svojich podriadených. Môže dokonca súhlasiť s tým, že im umožní alebo povzbudí účasť na plánovaní úloh. Ale ponecháva si skutočnú moc rozhodovať a vykonávať rozhodnutia. Akokoľvek môže byť tento vodca podporujúci, rozširuje svoj autokratický štýl, ďalej štruktúruje úlohy a vyžaduje prísne dodržiavanie veľkého množstva pravidiel, ktoré striktne regulujú správanie zamestnancov.
Predstavy demokratického vodcu o pracovníkoch sa líšia od autokratického vodcu. MacGregor ich nazval teóriou „W“:
1. Práca je prirodzený proces. Ak budú podmienky priaznivé, ľudia nielen prijmú zodpovednosť, ale sa o ňu aj pokúsia.
2. Ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, budú využívať samosprávu a sebaovládanie.
3. Zapojenie je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa.
4. Schopnosť tvorivo riešiť problémy je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka sa využíva iba čiastočne.
Na základe týchto predpokladov demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: potreba spolupatričnosti, vysoký účel, autonómia a sebavyjadrenie. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.
Organizácie, v ktorých dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokou mierou decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne podieľajú na rozhodovaní a majú plnú slobodu pri plnení úloh. Vedúci pracovník často vysvetľovaním cieľov organizácie umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval. Namiesto vykonávania prísnej kontroly nad podriadenými v priebehu svojej práce, vodca na miestnej úrovni zvyčajne čaká, kým ju vyhodnotí, až do konca. Vedúci vystupuje ako sprostredkovateľ a zaisťuje, aby boli ciele pracovnej skupiny v súlade s cieľmi organizácie ako celku a aby skupina získala potrebné zdroje.
Pretože demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami na vyššej úrovni - pre sociálnu interakciu, úspech a sebavyjadrenie - snaží sa zatraktívniť zodpovednosť podriadených. V istom zmysle sa snaží vytvoriť situáciu, v ktorej sa ľudia do istej miery motivujú, pretože ich práca je sama o sebe odmenou. Pomáha tiež ľuďom pochopiť, že väčšinu problémov musia vyriešiť bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Ale vedúci vynakladá veľké úsilie na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, takže ak podriadení potrebujú pomoc, nemohli by váhať obrátiť sa na vedúceho. Aby sa to dosiahlo, vedúci organizuje obojsmernú komunikáciu a zohráva vedúcu úlohu.
1.1.2 Levinov výskum
Možno najskoršiu štúdiu efektívnosti štýlov vedenia vykonal Kurt Lewin a kolegovia. Levin vo svojej slávnej štúdii zistil, že autoritárske vedenie urobilo viac práce ako demokratické vedenie. Na druhej strane škály však boli nízka motivácia, menšia originalita, menšia priateľskosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, agresívnosť voči vedúcemu aj ostatným členom skupiny, potlačenejšia úzkosť a zároveň závislejšie a submisívnejšie správanie . V porovnaní s demokratickým vedením, s liberálnym, sa objem práce znižuje, kvalita práce klesá, je tu viac hry a prieskumy verejnej mienky ukazujú preferenciu demokratického vodcu.
Novší výskum úplne nepodporil zistenia, že autokratické vedenie bolo produktívnejšie, ale s menšou spokojnosťou ako demokratické vedenie. Levinov výskum však poskytol základ pre ďalších vedcov pri hľadaní správania, ktoré môže viesť k vysokej produktivite a vysokej miere spokojnosti.
1.1.3 Vedenie zamerané na prácu a ľudí
Rancis Likert a kolegovia z University of Michigan vyvinuli alternatívny systém porovnávajúci skupiny s vysokou produktivitou a skupinou s nízkou produktivitou v rôznych organizáciách. Verili, že rozdiel vo výkone môže vysvetliť štýl vedenia. Podobne ako v McGregorových teóriách X a Y kontinua, boli vedúci skupín s vysokým a nízkym výkonom klasifikovaní podľa kontinua od jedného extrémneho zamerania na prácu (teória X) po druhého zameraného na človeka (teória Y)). Toto kontinuum je uvedené nižšie:
LEADER ZAMERANÝ NA PRÁCU, tiež známy ako vodca zameraný na úlohy, sa primárne stará o návrh úloh a návrh systému odmien na zvýšenie produktivity. Frederick W. Taylor je klasickým príkladom vodcu zameraného na prácu. Taylor postavil úlohu na technických princípoch efektívnosti a odmenil pracovníkov, ktorí prekročili kvótu starostlivo vypočítanú na základe merania potenciálneho produktu.
Naproti tomu prvou starosťou vodcu zameraného na ĽUDIA sú ľudia. Zameriava sa na zvyšovanie produktivity zlepšovaním medziľudských vzťahov: zdôrazňuje vzájomnú pomoc, umožňuje zamestnancom čo najviac sa podieľať na rozhodovaní, vyhýba sa malichernému vedeniu a nastavuje vysokú úroveň produktivity práce jednotky. Aktívne zvažuje potreby svojich podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich profesionálny rast.
Na základe svojho výskumu dospel Likert k záveru, že štýl vedenia bude vždy buď pracovný alebo osobný. Nestretol som jediného vodcu, ktorý by vo významnej miere a súčasne preukázal obe tieto kvality. Výsledky tiež ukázali, že štýl vedenia zameraného na človeka takmer vo všetkých prípadoch zlepšil produktivitu.
1.1.4 Štyri systémy Likert.
Ako pokračovanie svojho výskumu navrhol Likert štyri základné systémy štýlu vedenia. Obr. 3
Obr. 3
Likert popisuje vodcov systému 1 ako vykorisťovateľsko-autoritárskeho. Títo vodcovia majú vlastnosti autokrata.
Systém 2 sa nazýva podporný autoritár. Títo vodcovia môžu udržiavať autoritárske vzťahy s podriadenými, ale umožňujú podriadeným, aj keď obmedzene, zúčastňovať sa na rozhodovaní. Motivácia sa vytvára odmenou a v niektorých prípadoch aj trestom.
Vedúci predstavitelia systému 3, ktorý sa nazýva poradný systém, preukazujú významnú, ale nie úplnú dôveru vo svojich podriadených. Medzi manažérmi a podriadenými existuje obojstranná komunikácia a určitý stupeň dôvery. Dôležité rozhodnutia sa prijímajú zhora, veľa konkrétnych rozhodnutí však prijímajú podriadení.
Systém 4 implikuje skupinové rozhodnutia a účasť zamestnancov na rozhodovaní. Podľa Likerta je to najefektívnejšie. Títo vodcovia plne dôverujú svojim podriadeným. Vzťah medzi manažérom a podriadenými je priateľský a vzájomne si dôveruje. Rozhodovanie je vysoko decentralizované. Komunikácia je obojsmerná a netradičná. Navyše sú zamerané na človeka, na rozdiel od vedúcich systému 1 zameraných na prácu.
Likertov výskum ukázal, že najefektívnejší ľudoví vodcovia venovali pozornosť predovšetkým ľudským aspektom problémov, ktorým čelia ich podriadení, a vytvorili vzťahy založené na vzájomnej pomoci. Zámerne rozdelili podriadených do výrobných skupín a predstavili im komplikované úlohy. Skupinové vedenie používali namiesto tradičných individuálnych rozhovorov s podriadenými.
1.1.5 Dvojrozmerné zaobchádzanie so štýlmi vedenia
Od roku 1945 skupina vedcov pod záštitou Bureau of Business Research na Ohio State University uskutočnila komplexný výskum a identifikovala závažnú chybu v koncepcii rozdelenia manažérov na tých, ktorí sú zameraní buď na prácu, alebo iba na ľudí. Ich hlavným nálezom bolo: ľudia sa môžu správať tak, že to bude jednak pracovná, jednak osobná orientácia. Vyvinuli systém, podľa ktorého sa správanie vodcu klasifikovalo podľa dvoch parametrov: štruktúra a pozornosť podriadeným. Štruktúra naznačuje toto správanie, keď vedúci plánuje a organizuje činnosti skupiny a jeho vzťah k nej. Pozornosť podriadených zahŕňa správanie, ktoré ovplyvňuje ľudí oslovovaním potrieb vyššieho stupňa, budovaním vzťahov založených na vzájomnej dôvere, rešpekte, vrúcnosti a kontakte medzi vodcom a podriadeným. Je veľmi dôležité poznamenať, že rešpekt nie je vonkajším potľapkaním po chrbte. Niektoré z najbežnejších spôsobov správania, ktoré zahŕňajú pozornosť podriadených, sú zhrnuté v časti
| Štruktúra |
|
| Rozdeľuje produkčné role medzi podriadených Opisuje úlohy a vysvetľuje požiadavky na ich implementáciu Plány a plány fungujú Rozvíja prístupy k pracovnému výkonu Prenáša jeho obavy z dokončenia úlohy |
|
| Pozor na podriadených |
|
| Podieľa sa na obojsmernej komunikácii Umožňuje podriadeným podieľať sa na rozhodovaní Komunikuje schvaľujúcim a neohrozujúcim spôsobom Umožňuje ľuďom splniť ich pracovné potreby |
Zistilo sa, že ľudia sa môžu správať s rôznym stupňom pozornosti voči podriadeným a štruktúrovaným problémom; štyri možné kombinácie týchto prvkov v príručke sú uvedené na obr. päť.
| Vysoký |
Nízky stupeň štruktúrovanie Vysoký stupeň pozornosti podriadeným |
Vysoký stupeň štruktúrovanie Vysoký stupeň pozornosť podriadeným |
|
| Nízka |
Nízky stupeň štruktúrovanie Nízky stupeň pozornosť podriadeným |
Vysoký stupeň štruktúrovanie Nízky stupeň pozornosť podriadeným |
|
| Nízka |
Vysoký |
Napriek skutočnosti, že najvyšší výkon bol spájaný s vodcom, ktorý ovláda oba štýly správania, nedávny výskum ukázal, že táto klasifikácia sa nevzťahuje na všetky situácie.
1.1.6 Mriežka riadenia
Koncept vyvinutý na Ohio State University upravili a spopularizovali Blake a Mouton, ktorí vytvorili mriežku (diagram), ktorá obsahovala 5 hlavných štýlov vedenia.
starostlivosť o človeka
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
výrobná starostlivosť
Vertikálna os tohto diagramu označuje „starostlivosť o ľudí“ na stupnici od 1 do 9. Horizontálna os tohto stupňa označuje „starostlivosť o ľudí“ tiež na škále od 1 do 9. Štýl vedenia je určený oboma týmito kritériami. Blake a Mouton opisujú strednú a štyri krajné polohy mriežky ako:
1. 1. strach z chudoby. Na strane manažéra je potrebné len minimálne úsilie na dosiahnutie kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu.
1. 9. motorest. Vedúci sa zameriava na dobré, vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektívnosť úloh.
9. 1. orgán - odovzdanie. Manažér je veľmi znepokojený efektívnosťou vykonávanej práce, morálke podriadených však venuje malú pozornosť.
5. 5. organizácia. Manažér dosahuje prijateľný výkon v rámci úloh vyvážením efektívnosti a dobrej morálky.
9. 9. tím. Vďaka zvýšenej pozornosti podriadeným a efektívnosti vedúci zaisťuje, aby boli podriadení vedome zapojení do cieľov organizácie. To zaručuje vysokú morálku aj vysokú účinnosť.
Blake a Mouton vychádzali z predpokladu, že najefektívnejším štýlom vedenia - optimálnym štýlom - bolo správanie vodcu na pozícii 9. 9. Podľa ich názoru takýto vodca kombinuje vysoký stupeň pozornosti voči svojim podriadeným a rovnakú pozornosť k produktivite. Uvedomili si tiež, že existuje veľa aktivít, pri ktorých je ťažké jasne a jednoznačne určiť štýl vedenia, ale verili, že školenie a vedomý prístup k cieľom umožňujú všetkým vedúcim priblížiť sa k štýlu 9.9, čím sa zvyšuje ich účinnosť.
1.1.7 Štýl, spokojnosť a výkon
Je možné pochopiť, prečo si autokratický prístup aj prístup v oblasti medziľudských vzťahov získali mnohých priaznivcov. Teraz je však už zrejmé, že tí, ako aj ďalší podporovatelia hrešili prehnane a vyvodzujú závery, ktoré nie sú úplne podložené faktami. Existuje veľa dobre zdokumentovaných situácií, keď sa podporný autokratický štýl ukázal ako vysoko efektívny.
Demokratický štýl má svoje silné, úspešné i slabé stránky. Určite by sa dalo vyriešiť veľa organizačných problémov, ak zlepšené medziľudské vzťahy a účasť pracovníkov na rozhodovaní vždy vedú k väčšej spokojnosti a vyššej produktivite. To sa, bohužiaľ, nedeje. Vedci sa stretli so situáciami, keď sa pracovníci podieľali na rozhodovaní, ale miera spokojnosti bola napriek tomu nízka, ako aj so situáciami, keď bola spokojnosť vysoká a produktivita nízka.
Je zrejmé, že vzťah medzi štýlom vedenia, spokojnosťou a výkonom možno určiť iba na základe zdĺhavého a rozsiahleho empirického výskumu.
1.2 Situačné prístupy k efektívnemu vedeniu
Ani prístup osobnosti, ani behaviorálny prístup nedokázali identifikovať logický vzťah medzi osobnosťou alebo správaním vodcu na jednej strane a efektívnosťou na druhej strane. To neznamená, že osobné vlastnosti a správanie sú pre vedenie nepodstatné. Naopak, sú nevyhnutnými ingredienciami pre úspech. Novší výskum však ukázal, že v účinnosti vodcovstva môžu hrať rozhodujúcu úlohu ďalšie faktory. Medzi tieto situačné faktory patria potreby a osobné vlastnosti podriadených, povaha úlohy, požiadavky a vplyvy prostredia a informácie, ktoré má manažér k dispozícii.
S cieľom nájsť ďalšie faktory začali teoretici venovať pozornosť nielen vedúcemu a interpretovi, ale celej situácii ako celku. Boli vyvinuté štyri situačné modely:
Fiedlerov model situačného vedenia;
Prístup Mitchella a House k „ceste k cieľu“;
Teória životného cyklu Hersey a Blanchard;
Model rozhodovania vodcu Vroom-Yetton.
1.2.1 Fiedlerov model situácie
Fiedlerov model bol dôležitým príspevkom k ďalšiemu rozvoju teórie, pretože zameral pozornosť na situáciu a určil tri faktory, ktoré ovplyvňujú správanie vodcu. Ide o tieto faktory:
1. Vzťah medzi vedúcim a členmi tímu. To znamená lojalitu prejavenú podriadenými, ich dôveru v ich vodcu a atraktivitu osobnosti vodcu pre účinkujúcich.
2. Štruktúra problému. Znamená to oboznámenie sa s úlohou, jasnosť jej formulovania a štruktúrovania, a nie vágnosť a nedostatok štruktúry.
3. Úradné právomoci. Je to výška právnej sily spojenej s pozíciou manažéra, ktorá mu umožňuje využívať odmenu, ako aj úroveň podpory, ktorú formálna organizácia manažérovi poskytuje.
Vzťah medzi vedúcim a členmi tímu môže byť dobrý alebo zlý, úloha môže byť štruktúrovaná a neštruktúrovaná a vodcovská rola môže byť veľká alebo malá. Rôzne kombinácie týchto troch dimenzií môžu poskytnúť osem potenciálnych štýlov vedenia.
Z ôsmich potenciálnych situácií je prvá pre manažéra najpriaznivejšia. Úloha je v ňom dobre štruktúrovaná, pracovné povinnosti sú veľké a dobrý je aj vzťah medzi manažérom a podriadenými, čo vytvára maximálnu príležitosť na ovplyvnenie. Naproti tomu situácia 8 je najmenej priaznivá, pretože úradné právomoci sú malé, vzťahy s podriadenými sú slabé a úloha nie je štruktúrovaná. Je zaujímavé, že výsledky Fiedlerovho výskumu naznačujú, že najefektívnejším štýlom vedenia v obidvoch týchto extrémnych prípadoch bude orientácia na úlohu. Túto zdanlivú nekonzistenciu možno vysvetliť logikou.
Potenciálnymi výhodami štýlu vedenia zameraného na úlohy sú rýchlosť konania a rozhodovania, jednota účelu a prísna kontrola nad prácou podriadených. Pre úspech výroby je teda autokratický štýl spočiatku efektívnym nástrojom na dosiahnutie cieľov organizácie za predpokladu, že umelci ochotne spolupracujú s manažérom. V tejto situácii je najvhodnejší štýl vedenia zameraného na úlohy, pretože vzťah medzi manažérom a podriadenými je už dobrý. Vedúci preto nemusí venovať tomuto vzťahu veľa času. Pretože vedúci má navyše značnú moc a úloha je rutinná, podriadení sa podriaďujú pokynom vodcu a potrebujú malú pomoc. Úlohou vodcu v tejto situácii je preto povedať, čo treba urobiť.
V situácii 8 je autorita vodcu taká malá, že umelci takmer určite odolajú akýmkoľvek vplyvom, len čo sa naskytne príležitosť. Tu bude autoritársky štýl najefektívnejší, pretože maximalizuje priamu kontrolu vodcu, ktorá je nevyhnutne potrebná pre správne smerovanie úsilia podriadených.
Štýly vedenia zamerané na medziľudské vzťahy sú podľa Fiedlera najefektívnejšie v mierne priaznivých situáciách pre vodcu. V takýchto situáciách nemá vedúci dostatočné právomoci na zabezpečenie úplnej spolupráce podriadených. Ale na rozdiel od nepriaznivej situácie 8 tu podriadení nehľadajú aktívne žiadny dôvod na zášť. Výkonní umelci majú vo väčšine prípadov tendenciu robiť to, čo od nich manažér chce, ak im je vysvetlené, prečo sa to deje, a je im poskytnutá príležitosť splniť jeho želanie. Ak je vedúci príliš zameraný na úlohu, riskuje, že si znepriatelí účinkujúcich, a tým prispeje k prejavu možných nedostatkov v tomto štýle. Toto zameranie na úlohu znižuje vplyv vodcu.
Je pravdepodobné, že štýl vedenia zameraného na ľudí zmocní vodcu ovplyvňovať. Prejavovanie obáv o blaho podriadených by skutočne zlepšilo vzťahy medzi vedúcim a podriadeným. Za predpokladu, že podriadení sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, môže použitie takéhoto štýlu vedenia poskytnúť vedúcemu príležitosť stimulovať atď .................