기업 문화 및 조직 엉덩이에 대한 설명. 기업가정신에 입각한 기업문화 분석. "New Starts"에 대한 작업 적용

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Toyota에서의 활동 초기부터 성공의 열쇠가 인적 자본에 투자하는 것이 중요했습니다. Toyota의 virobnichos 시스템에 대한 감각은 기업 문화, 즉 사람들이 생각하고 행동하는 방식에서 우리보다 앞서 있으며 회사의 철학과 원칙에 깊이 뿌리박고 있습니다. 존중의 중심 - 사람과 중단없는 공급에 대한 존중.

Toyota가 제조를 조직할 때 새로운 나라, Vaughn은 상대적으로 아내의 마음과 그 순위에 따라 기업 문화를 적응시킬 수 있습니다. 전체적으로 조크레마는 미국 켄터키주 조지타운에 있는 도요타 공장에서 15년 동안 있었습니다. 많은 기업들이 Kaizen Blitz와 Six Sigma 프로젝트가 단기적이고 불안정한 결과만을 제공한다는 사실에 실망했습니다. 악취를 놓친 이들을 찾아 헤매는 이 책은 토요타 제조 시스템의 DNA를 설명하고 이어간다.

기업 문화란 무엇인가(우리 머리 속에 있는 것)

사람들은 기업 문화를 이해하기 위해 다른 방식으로 들릴 것입니다. 그리고 사람들의 마음 속에 있는 것을 이해하는 것은 쉽지 않습니다. 후계자들은 세 가지 수준의 기업 문화를 봅니다(작은 2).

1) 인공물과 행동. 표면 수준에서 볼 수 있는 것들은 물체, 작업장의 물리적 계획, 다양한 상황에 있는 사람들의 행동 및 서면 문서입니다. 에일은 빙산의 일각보다 적습니다.

말. 2.

규범과 가치. 규범 - 모든 행동 규칙을 받아들입니다. 가치 - tse 원칙, 사람들이하는 일까지 vіdpovіdno. 예를 들어 Toyota의 주요 가치 중 하나는 지속적으로 문제를 감지하고 시스템을 개선하는 능력입니다. 근본적인 변경. 조직의 본질과 그 안에서 우리의 역할에 대해 우리는 정말로 무엇을 생각합니까? Chi는 spivrobitnik의 역할을하는 사람들에게 나에게 보인다. 성공의 범위에서 조직의 최대 수렴? Kerіvnitstva가 우리의 슈퍼 스피치와 같은 특별한 관심사를 가지고 있다고 생각하는 이유는 무엇이며 오늘날 우리의 권리를 위해 싸우는 것이 우리 잘못입니까? 로봇이 생계를 위해 한 푼도 벌기 위한 방법일 뿐이라고 생각하십니까, 아니면 지역 사회의 복지에 기여하는 방법입니까? 훨씬 더 자주, 우리의 화해는 미래에 알려져 있으며 그것을 공식화하는 것이 중요합니다. podozryuєmo가 아닌 deakі mi navit에 대해 우리는 "이것이 사람들의 본성입니다. "라고 말합니다. 수천 명의 사람들이 Toyota의 역류를 관찰하고 동등한 인공물과 spivrobitnikiv의 행동에 대한 로봇을 관찰합니다. 미국 조지타운에 있는 토요타 공장에서 요청한 대략적인 음식 수의 축은 다음과 같습니다. 연습 결과를 어떻게 보여주고, 승리자들의 퍼포먼스는 어떤가요? 어떤 종류의 rіven 무단결석?

spivrobitniks는 왜 정상 이상에 반대하지 않고 사전에 더 많이 말하지 않습니까?

토요타는 화자로부터 제안의 스타일을 어떻게 받아들이려고 합니까?

우려와 처벌의 공식적인 시스템이 의심할 여지 없이 이해관계가 되기를 바라면서 그것은 음식의 일부만을 제공합니다. 당신의 음식, 질문하는 방법, 선택의 문화에 대한 그들의 진술에 대해 더 많이 보여주고 Toyota에 대해서는 더 낮습니다! 우리는 도달할 수 있는 유일한 방법에서 우리 자신의 능력을 넘어서야 한다는 것을 깨달았습니다. 필요한 행동 spіvrobіtnikіv - vikoristannya 공식 시스템 zahochennya 그 처벌. 가격이 고정되어 있지 않고 가격에 페니 와인이 양도되지 않거나 개별 인증에 대한 추가 포인트를 원하는 경우 작업이 가능하다고 명시하는 것이 중요합니다. Toyota에는 동등한 여단에 소규모 와이너리의 관행이 있으며, 또한 모든 사람이 희망하는대로 비즈니스 또는 회사 전체가 성공적으로 수행되는 것처럼 잠재적으로 점점 더 많은 와인을 목욕합니다. 그렇기 때문에 Toyota는 Spivrobitniks 사이에서 높은 수준의 책임과 지능을 높일 수 있어야 하며 그들의 몫은 회사의 성공을 기반으로 해야 합니다. Toyota에서는 선택의 힘에서 특별한 가치와 설치를 얻는 단계가 다른 회사에서 더 풍부하고 비용이 적게 듭니다. Toyota의 Virobnicha 문화는 핵심 근로자가 리더이며 나머지 obv'yaznym은 직원 교육임을 전달합니다. 입사 당시에는 보이지 않지만 동시에 근로자의 업무에서 가장 중요한 부분인 것. 우리는 spivrobnitniks의 훈련 및 사회화 분야에서 그러한 승계의 세계를 기대하지 않았으며 세계의 한 회사 인 Crimea Toyota를위한 훈련 분야에서 일하겠다는 큰 헌신을 기대하지 않았습니다.

사람은 TOYOTA 기업 문화의 영혼이자 심장입니다.

기업 문화는 지구에 뿌리를 내리고 변화를 의식할 필요가 없는 풍부한 현상입니다. 다른 지역에서의 이러한 성장의 문화적 기반은 Toyota의 예에서 배움으로써 회사 건물을 개선하거나 변경할 수 있습니다. 일본 문화는 trival 관점과 집단주의, de іndivіd pіdorderkovuєtsya groupі 및 zahіdnih 문화에서 모든 navpaki, 즉 상황에 따라 іndivіdualіzm이 우세합니다. 그러나 Tse는 일본 기업 문화가 서양 국가에 적합하지 않다는 것을 의미하는 것이 아니라 서양 문화처럼 보이고 세부 사항을 명확하게 표현할 수 있습니다. 자주 묻는 질문: Toyota의 기업 문화가 일본 문화에 깊이 뿌리박고 있다는 사실을 입증하기 위해 일본 기업이 Toyota로부터 어떻게 배울 수 있습니까? 토요타는 창업의 대부분을 일본에서만 일했고 일하는 방식을 문서화하지 않았다. 사람들은 단순히 연습하고 노래하는 대열에 합류했고, 신입사원들은 직장에서의 작업과 훈련을 통해 점차 새로운 문화로 사회화되었습니다. 후계자의 아버지 탓으로 돌리는 전통, 태도, 방법은 구두로 전승되었고 서면 작업 절차는 만들어지지 않았습니다. 그러나 성장하는 기업의 세계에서는 일본의 다른 기업, 사후 직원 및 고객뿐만 아니라 다른 국가의 Toyota 기업에도 방법과 조직을 확장할 필요가 있었습니다. x. Toyota 시스템을 설명하는 편지가 필요한 사람은 누구입니까? 그런 문서를 만드는 데 10년이 걸렸고, 현재 Toyota의 회장인 Fujio Tjo의 권위 아래 있었습니다. 열띤 토론의 결실이 된 "도요타 철학 2001"(Toyota Way 2001)이라는이 문서는 나머지를 멈출 수 없을 때까지 약 20 개의 버전으로 작성되었습니다. 주어진 버전은 2001년 캠프 외부에서 설명할 수 있는 것만 수정하는 것으로 밝혀졌지만 시스템 자체는 계속 발전하고 있습니다. 이 문서는 13면으로 구성되어 있으며, 소3면에 제시된 원칙을 명확히 하고자 한다.

이러한 방식으로 Toyota는 원칙을 탐구합니다.

비클리크. 꿈을 입체적으로 형상화하고 꿈을 실현하기 위해 과감하고 창의적으로 문제를 해결합니다.

카이젠. 우리는 지속적으로 운영 프로세스를 개선하고 지속적으로 혁신과 개발을 진행하고 있습니다.

젠티 겐부츠. 우리는 유죄 문제의 경우 다음이 특히 사악하고 비난과 소심함이 가능한 한 빠르다고 vvazhaemo합니다.

포바가. 우리는 다른 사람을 존중하고 필요한 모든 지식을 보고하여 서로를 이해하고 상호 신뢰의 증거와 vibudovuemo 시스템을 스스로 취합니다. 팀 로봇. 나의 자극적인 전문 분야와 전문적인 성장, 개인 및 집단 활동 결과를 개발하고 극대화하는 자발적인 승리 능력. 다섯 가지 기본 원칙의 스킨 아래에서 개념의 세부 사항은 예를 들어 "kaizen" 원칙에 따라 세 가지 하위 범주가 있습니다. 개발 부족 및 사고 혁신, "용서" 시스템 및 조직 cії의 구조와 자극.

말. 삼.

문화 소멸 분석

빛의 수준을 관리하는 일본식 방법에 대한 음식은 다른 나라로 수출될 수 있으며, 이론가와 사업가를 12년 이상 빌릴 수 있습니다. Remade in America라는 책에는 공격적인 결론이 있습니다. 미국에서 일본어를 기반으로 한 하이브리드 기업 문화는 더 효과적 일 수 있지만 일본 기업 문화의 정확한 사본은 아닙니다.

실제로 사람들의 참여를 위한 시스템은 더 접을 수 있지만 정보 시스템 또는 통신 시스템만이 전체 프로세스를 변경할 수 없습니다. 그 과정에서 사람이 바뀌기 위해서는 사람이 바뀌어야 하고, 사람의 변화와 가치관은 요가 문화에서 외치고 있다.

Navit one과 동일한 도구 또는 방법은 서로 다른 문화적 맥락에서 서로 다른 의미를 가질 수 있습니다. 제조업체에게 의미하는 바, Toyota에서 배울 수 있는 것, 경쟁업체를 추월하는 방법을 살펴보겠습니다. 악취가 나고 컨설턴트를 고용하고 Toyota의 역류를보고 많은 cic를 빼낼 수도 있습니다. 악취가 더 깨끗하고 친절합니다. 조직적인 수확, 모든 재료와 도구는 제자리에 깔끔하게 배치되고 이동에 최소한의 시간을 소비합니다. 노동자들은 자신의 집착을 분명히 이해하고 분개하여 스스로를 규율하려고 노력합니다. Alechi, 포도원을 다른 포도원 문화로 이식할 수 있습니까? 수입 시스템에 그치지 않겠습니까? 사람을 이식할 때 외부 장기는 어떻게 얻습니까? 그 대신 소모적인 도구가 되기 위해 새로운 pidkhid는 수행자를 고소하고 처벌할 수 있는 추가 기능을 제공할 것입니다. 이러한 상황에서 "검소한 virobniztva" 시스템은 viklikat와 약간의 razdratuvannya를 시작합니다. 토요타는 또한 일본 고유의 문화를 다른 국가의 운영에 이전하기 위해 많은 노력을 기울이지 않았습니다. 토요타가 기업 문화의 기본 원칙을 보존하고 싶다는 사실을 항상 공격했지만 많은 광기를 나타내는 새로운 문화가 항상 등장했습니다.

국가 코드를 통과 할 때 주어진 대중, 조직, 개발 및 개인 문화의 문화와 같은 기업 문화의 첨가제가 비난받습니다. 아기당 제공되는 동등한 횟수 4.

그림 4.

구체적으로, 수용은 주어진 회사의 기업 문화 맥락과 지역 및 국가 문화의 마음 모두에서 알려져 있습니다. Toyota 시스템은 켄터키주 조지타운에 있는 시설에서 테스트되었으며 인디애나주 프린스턴에 있는 시설에서도 유사하게 테스트될 예정입니다. 사람들, 역사, 기업의 사람들, 그 수많은 현대 도자기들이 마치 비로브니차 문화를 목격하듯 퍼져나가고 있다.

미국과 일본에서 도요타 사업의 일환으로 그들은 켄터키나 인도에 있는 다른 회사의 문화와 섞이면서 그들의 문화를 소중히 여깁니다. Toyota는 이러한 문화를 조직 문화 Toyota라고 부릅니다. Vihovannya, perekonannya 및 사람들의 가치는 다르지만 Toyota는 모두 똑같이 생각하는 것을 기억할 필요가 없습니다. 토요타에게는 토요타의 로봇과 회사가 옹호하는 몇 가지 근본적인 가치와 변화가 있었고 모든 실무자들이 공유했다는 것이 중요합니다.

Toyota가 하나의 사업의 틀 내에서 개발하기 위해 단일 virobnichoy 문화 개발에 성공했음을 인정하는 것이 좋을 것입니다. 하위문화는 자연을 받아들이는 데 비난을 받는다. 예를 들어 길드 rіvnya의 ker_vniki 하위 문화는 간부 계급의 spіvrobіtniki 하위 문화로 간주됩니다. 노동자들 사이에서 하위문화가 노동자들의 하위문화로 진화하는 식이다.

Toyota는 작업 현장과 관리 서비스 사이에 건물 문화를 조성하기 위해 해야 할 일이 많습니다. 예를 들어, 상점에서 kerіvniki와 같은 spіvrobіtniki vіddіl kadіv chirp deaky hour pratsyyut. 사람이 컴퓨터에서 대부분의 시간을 보내고 회사의 spivrobitniks와 같은 방식으로 자신을 격리하여 로봇에 가치를 더하는 것은 Toyota에게는 일반적이지 않습니다.

다양한 수준의 기업 문화에서 일관성을 달성하는 것은 Toyota가 국경을 넘어 확장함에 따라 항상 문제가 되어온 중요한 프로세스입니다. 갈 바위. Gary Convis가 켄터키에 있는 Toyota Manufacturing의 사장이라면 그는 kerivnik 측에서 Toyota의 올바른 관리자가 되기 위해 몇 시간 동안 고용했는지에 대해 활력을 얻었습니다. Vіn 말하기 : "10 년을 닫습니다." 당신은 기술적으로, 기술적으로, 당신이 말해야 할 프로세스의 시점까지 야드 신발을 착용하면됩니다. 그러나 원하는 경우 오른쪽에서 올바르게 행동하십시오. 특히 스트레스가 많은 상황에서 사람들은 이전에 배웠던 것처럼 이러한 행동 패턴을 따르는 경향이 있습니다. Toyota는 로봇을 바꾸지 않을 것입니다. 우리는 기술을 개선하고, 문제를 제대로 해결하고, 워크샵에서 작업을 최적화하고, 카이젠에 참여하고, 혁신을 받아들이고, 사람들에게 중단과 격려 없이 기업 문화의 마음 속에 모든 것을 시도합니다.

TOYOTA는 사람으로 만들어졌습니다. 사람은 좋지 않습니다.

일상적인 로봇에서 Toyota는 기업 문화의 긍정적인 요소가 실제 현실이 되도록 모든 작업을 수행해야 합니다. І їy tse 기적적으로 vdaєtsya. Vishchi kerіvniki는 기업 원칙에 따라 문화를 발전시키려고 노력합니다. 악취는 몇 달이 아니라 10년이 걸린다는 것을 이해할 것이다.

안타깝다, 무능과 추잡한 경영의 빛. 특히 인간 시스템으로서 시스템에는 항상 변화가 있을 것입니다. 따라서 Toyota를 살펴보지만 원칙의 변화에 ​​어떻게 대처하는지 궁금합니다.

그 회사들은 사는 것이 더 낫다는 것을 알았고, 그것이 왜 독특한지, 성장하거나 동전이 아니라 철저하고, 사람들에게 다가가고, 그들 자신의 건물로 사람들에게 기쁨을 가져다주기 위해 터보바니처럼 빛을 줄 수 있다는 것을 깨달았습니다. 이들은 때때로 영혼이라고 불립니다.

YAK TOYOTA는 VRYATULY vіd BANKRUSTY였습니다 - VIROBNICHOY CULTURE 책임자의 쇼 및 승리 상태

위기가 닥치면 한 번에 많은 기업들이 검소한 경계를 가장합니다. 급변하는 글로벌 시장은 조직이 남들보다 빠르게 상황에 대응할 것을 요구합니다. 신속하고 우아하게 반응하는 사람들보다 덜 살아남습니다. 그러나 Toyota는 그것과 어떤 관련이 있습니까? Toyota는 더 단순하고 다른 빛 전쟁이 끝난 후에도 지속적으로 성장하고 지속적으로 수입을 얻고있는 것 같습니다. Toyota는 왜 파산의 위협 속에서 Yakby가 승리 한 위대한 원칙을 유지하려고 했습니까?

그러나 토요타는 1940년대에 정말로 위기를 겪었다. 일본 경제는 불황에 빠졌고 사람들은 자동차를 사지 않았고 Toyota는 매우 중요해야했으며 회사를 유지하려면 재정 준비금을 알아야했습니다. 은행 vymagali 빠른 vitraty, zvіlnyayuchi spіvrobіtnikіv, іnshoy 악취에 회사를 폐쇄하겠다고 위협했습니다. 자동차 회사의 설립자 Ale Kiytiro Toyoda가 Toyota 가족의 상황을 살펴봅니다.

spivrobitnikiv를 채용한 모든 결점에 대한 첫 번째, 그들에게 Toyota의 재정 상황을 설명하고 회사가 생존해야 함을 보여주기 위해 1500 spivrobitnikiv의 직원을 줄여야 합니다. 조력자들에게 물은 토요다 판은 자발적으로 술을 마실 수있는 사람이 많지 않고 강제 전화가 필요없이 불행한 사람에게 필요한 번호로 전화를 겁니다. 그런 다음 나는 회사의 캠프에 대한 특별한 책임을 알게되었고 (상황을 통제하지 않고 와인 주식의 일부보다 적은 회사의 대표이자 사무원이되고 싶었습니다) 자발적으로 사임했습니다. 새벽의 yogo 시점에서 vin pіdvіv 회사 i people; 당신이 회사와 체루베이트하고 자신의 돈으로 자신을 맞이한 후 순간을 얻는 것이 어떻게 가능합니까?

위기에서 Pan Toyoda provіv는 더 큰 kerіvnitstvom과 함께 미래 회사에 대해 논의하고 결정을 내리고 її virobnichoї 문화의 토대를 마련합니다. 한 번에 악취가 갑상선종을 일으켜 전진하는 원칙을 끝냈습니다.

토요타는 사업을 하는 것이 아니라 번창하는 자동차 회사로 변모하기 위해 필요한 모든 일을 할 것이며 일본 경제 발전에 지속적으로 기여할 것입니다.

상호 kerіvnitstva와 회사 팀은 상호 신뢰를 기반으로 할 것입니다.

팀과 kerіvnitstvo spіvpratsyuvatimut z metoyu podvischennya produktіvі는 dobrobutu one і polіpshennya 마음 pratsі에 도달합니다.

Kiytiro Toyoda의 모든 추가 이벤트는 회사의 기업 문화가 형성되는 방식에서 그의 이름의 심각성을 확인했습니다. 현재 토요타의 주요 원칙 중 토요타의 로봇은 이익만 내지 않는다는 원칙이다. 이는 회사 측과 파트너 측의 상호 투자로, 프로세스 양측의 개발 방식으로 장기적인 파트너십을 맺습니다. 토요타는 자기주도적인 조직이며 이러한 재난에서 배운 진지한 교훈이 있습니다. 우체국의 키이티로 토요다 피쇼프가 그의 자리를 차지했다면 그의 사촌 토요다 에이지가 그의 자리를 차지했고, 석공들이 남겨지면 그들은 미래에 두 명의 갑상선종을 생각했습니다.

악취가 발생해서는 안되며, 이 경우 spivrobitniks에 다시 전화하겠습니다. tseobov'yazannya는 예를 들어 중요한 시간의 가을에 대한 재정 준비금(약 300억 달러)의 생성과 같은 예방적 방문의 필요성을 야기했습니다.

악취는 상근 실무자를 고용하기 전에 더 조심할 것입니다.

이것은 conjuncture colivans의 경우 봉우리를 부드럽게하기 위해 더 심각한 인사 정책과 timchasov spіvrobіtnikіv에 대한 광범위한 연구를 수행해야 할 필요성을 요구했습니다. 훨씬 더 자주, 검소한 생각은 프로세스에서 돈을 낭비할 가능성이 적습니다. 에일은 사람들과 돈을 쓰지만, 사람들은 돈으로 먹지 않는다. Toyota는 분명히 인수했습니다.

가장 중요한 두 가지 가치 창출 흐름: 제품과 사람

Toyota 기업 문화의 기반은 타협하지 않습니다.

Toyota의 기업 문화는 이러한 원칙의 개발에 적용되는 고유한 잠재적 위협과 동시에 다른 국가에서 비즈니스를 꾸준히 확장할 수 있도록 하는 회사 DNA의 중요한 부분입니다. 모델의 중심에는 spivrobitnik의 가치에 대한 지속적인 수렴이 있으며 Toyota의 전례없는 성공에 대한 이유를 설명 할 때 이해할 필요가 있습니다. Цей успіх пояснюється, на нашу думку, tim підходом, який Toyota здійснює при роботі зі своїми співробітниками, навчаючи їх н е тільки роботі на робочому місці, а й глибокого аналізу 문제, а також виховуючи прихильність корпоративним цінностям Toyota.

Yakshcho vіdsutnіy potіk vіdstvennіy tsіnnostі svіvrobіtnik

가치 창출의 흐름이라는 개념은 모든 비용을 공개하고 사용 방법을 찾을 수 있기 때문에 이미 부유한 조직에서 가장 많이 사용되는 도구가 되었습니다.

방법론이 제시되나 스피브로비트닉의 가치창출 흐름을 이해하기 위한 개념적 수준에 기초할 수 있다. 제품을 가공할 때 옮기는데 1시간 이상 걸리거나 상자에 넣어 가공을 하게 될 것 같습니다. 그리고 약비 입사 초기부터 사람의 모든 업무 활동을 계획할 수 있습니까? 우리의 목적을 위해 spivrobitnik이 이기거나 문제를 해결하면 그의 가치를 높이는 것으로 인정됩니다. Tsі 기간은 clitins "perebotki"라고 할 수 있으며, 사람이 참여하지 않으면 모든 연령대는 주식의 trikutniks, 즉 "폐기물"이라고 할 수 있습니다. 사람은 virobnichi zavdannya가 될 수 있지만 spivrobitnik의 가치 생성 흐름을 문서화하기 위해 사람이 참여하지 않거나 순위처럼 발전하지 않는 경우 그러한 시간은 소비된 것으로 분류될 수 있습니다. 시간의 많은 부분이 소비된 것으로 표시되도록 허용할 수 있습니다. 실제로 우리 대부분은 로봇의 일상을 쫓고, 휴식을 위해 요가를 배우고, 비효율적인 파티에 앉아 많은 시간을 보냅니다. 확실히 Toyota도 마찬가지지만 Toyota는 다른 회사의 교육 및 개발에 가치를 더하기 위해 더 많은 시간을 추가한다고 확신합니다. 상점에서 일하는 노동자들은 로봇을 만드는 일과를 해결하고 가장 중요한 직업이나 더 복잡한 작업을 배우면서 많은 시간을 보냅니다. 악취는 예를 들어 그룹 내 문제 해결 및 로봇과 같은 신입 사원에게 교육되며 정기적으로 신입 사원을 실습하는 것이 가능할 수 있습니다. 그들은 또한 안전 장비에 대해 많이 알고 있으며 감독이 될 기회가 있습니다.

토요타에서는 제품의 가치와 사람의 가치가 서로 밀접하게 얽혀 시스템을 구축한다는 의미에서 "시스템"이라는 용어를 자주 사용합니다. 이는 토요타 기업 시스템의 DNA이기도 합니다.

문제 해결 방법론은 두 가지 가치 창출 흐름을 결합합니다.

Toyota 기업 문화에 대한 문제 해결 기술의 중요성을 재평가하는 것이 중요합니다. Vaughn vikonu zadnannya의 가장 중요한 기능은 제품 및 카운터의 가치 창출에 있습니다. 실용적이고 중단 없는 프로세스가 없으면 실제와 같은 회사에서 직접적인 "절약 제조"로 전환하는 문제의 솔루션을 놓칠 것입니다.

성공의 열쇠는 문제를 드러내는 바이로브닉 시스템과 문제를 드러내고 해결하려고 노력하는 사람을 성장시키는 휴먼 시스템의 존재입니다(div. 그림 5.). 여기에는 팀의 이익을 위해 생각할 수 있는 사람들이 필요합니다. 유능하고 문제를 보여주고 해결하도록 훈련되었을 뿐만 아니라 문제를 보여주고 해결하려는 동기를 부여하는 것을 두려워하지 않고 그룹의 리더를 신뢰하는 사람이 필요합니다. 문제.

작은 것의 중심에 5. 상호 신뢰, 상황이 설정될 때 필요하며, 이는 문제 탐색을 자극하고 가격에 대해 사람들에게 동기를 부여합니다. "2001년 Toyota의 철학" 문서에서 "조직 교육의 안전"이라고 하는 내용으로 나누어져 있습니다. 우리는 용서를 무언가를 배울 수 있는 기회로 봅니다. 사람에게 전화하는 대신 시정 방문을 수락하고 필요할 수 있는 모든 사람의 상황에 대해 알립니다. Navchannya는 과학자들이 동기를 부여하고 교육하는 과정에서 모든 회사를 위한 중단 없는 프로세스입니다.

그림 5.

시스템 모델에 따라 조직이 자신의 목적을 명확하게 입증하는 죄가 있는지 여부, 이 경우 Toyota는 명확한 회사의 엉덩이가 될 수 있으며 회사의 핵심을 배포합니다. 다른 비즈니스 - Toyota 업데이트에는 수시로 변경되는 공식 세트가 있으며 다음과 같은 기본 요소가 스킨에 저장됩니다.

고객과 서비스를 위한 추가 가치 창출

테리토리와 크라이의 경제 성장에 기여하십시오.

팀 구성원의 안정성과 웰빙을 개선합니다.

회사로서 Toyota의 성장을 받아들입니다.

상업 조직은 이익을 취해서는 안되며 이익이 많을수록 좋다는 것을 깨달았습니다. Ale, 나는 Toyota의 관리자에게 잉여를 추가 할 것이라고 확신합니다. 그들은 필요하지 않습니다. Toyota는 그러한 이익의 틀 내에서 장기적인 관점에서 생각합니다. 어떤 경우에도 그와 회사, 그리고 사업이 구축되는 자본 모두에게 3 배의 수면 번영을 보장합니다. 그러나 잉여가 경쟁 우위의 결과라는 것도 알고 있습니다. 회사가 보여주는 경우 경쟁 우위가 승리합니다. 결과 보기성공을 위한 추가 가치 창출과 이러한 가치 창출의 인간적 흐름 달성을 위해 fahivtsiv 자격 제거의 안전에 대한 책임이 있습니다. 시간 하지만.

Toyota 기업 문화 리소스:

무지한 원칙의 체계;

값;

파트너 링크;

virobnichoy 시스템의 원리;

전문 자격;

Vіdpovіdnі 인적 자원.

도요타는 간부들이 스스로 직원을 고용하고 훈련시키는 것을 결코 신뢰하지 않습니다. 위대한 세상의 인재 교육과 훈련은 회사의 더 넓은 기업 문화를 기반으로 합니다.

사람과 좋은 관리 관행과 함께 작업 프로세스

몰딩 시스템의 Є k_lka sp_vrob_tnik_v, v_ddanikh _Toyota의 이상. 첫 번째 작업은 교육 계획 개발을 담당하는 직원에 대한 책임만 있는 것이 아닙니다. Navpaki, Toyota에는 자격을 갖춘 멘토가 작업장에서 교육을 받는 전통이 있습니다. іsnuyuchoї virobnichoї 시스템의 분위기에서 새로 채택 된 spіvrobіtniki zanuryuyutsya, 청결 및 안전 환경에서 그룹 방문에 참여, 지도자의 경계하에 집중적 인 의사 소통, yakі 도움말 및 교육 :

문제 해결을 위해 그룹으로 작업합니다.

작업장의 질서 유지 및 안전 장비 유지;

양방향 커뮤니케이션 및 시각적 관리 방법;

가치를 창출하는 사람들을 위해 마음을 확보하는 방법으로서의 리더십.

조직 프로세스 및 인사 관리의 역할

가치 창출의 흐름에 대한 미래 지도를 제시했다면 조직 시스템이 이 흐름을 어떻게 확보할지 지정해야 합니다. 이러한 시스템의 최상의 구성은 인사 관리의 권한에 속합니다.

Toyota에서 저는 인적 자원 관리, 인사 및 인사 정책을 위한 데이터베이스 관리를 담당했으며 그 외에도 회사에서 가장 많은 직원이 유입되는 역할을 했습니다. 인사 관리를 담당하는 관리자는 채용 하위 부서에서 인력을 순환하는 동안 직원 수를 호출하며 가치를 추가할 수 있는 합리적인 프로세스가 있습니다. 여단 차원에서 시작하여 분대에 책임이있는 모든 문제를 인사 관리가 해결해야했습니다. 직원의 fahivtsiv 확인 없이는 아무도 승진할 수 없습니다. 나는 방법의 정체로부터 인사 관리의 안전을 보장했을 뿐만 아니라 모든 spivrobitniks의 계획된 경력에 참여하는 중개자 없이도 보장했습니다.

HR 관리자는 다음과 같은 조직 프로세스를 조정합니다.

spіvrobіtnikіv 기업 가치 및 zastosuvannya іnstrumentіv zberezhennya 작업 영역의 환대의 보안;

공정하고 일관된 인사 정책 및 관행을 보장합니다.

집단 pіdhіd에 대한 vyhovannya 지도자 및 포도주 양조장;

Hoshin kanri(폴리틱 연설).

이 모델은 매력적인 스틱이 아닙니다. TOYOTA에서는 좋은 습관입니다.

Toyota는 채용 시스템으로 유명하며 전 세계 기업은 이러한 시스템을 조직에 구현하려고 노력하고 있습니다. 최상의 결과는 다른 플롯에서 가치가 있지만 일반적으로 장미입니다. 기업은 강력한 "휴먼 시스템"이라고 할 수 있는 것을 사용하는데, 이는 Toyota에게 경쟁력 확보의 핵심 요소입니다. "인간 시스템의 모델" 작은 6은 매력 스틱이 아니지만 모든 공무원이 Toyota의 기업 문화 생성과 어떻게 상호 작용하는지 설명합니다.


그림 6.

유능하고 건강한 실무자 양성.

직원 고용에 대한 전통적인 접근 방식을 기반으로 Toyota는 남은 생애 동안 직원을 고용한다고 믿습니다. 그래서 채용 전 설정이 특히 심각하다. HR 관리의 역할은 훨씬 더 높으며 와인만이 실무자의 채용을 확인할 수 있습니다. 5 월에 공석에 대한 근로자의 감사가 불렸지만 근로자가 출근함에 따라 1 위는 큰 역할을하지 않습니다. Toyota 엔지니어를 고용할 때 회사의 성장 전망과 공석 채우기에 따라 다양한 전문 분야의 엔지니어 수가 필요합니다. 예를 들어 전기 기술자 50명, 기계 기술자 60명, 화학 기술자 20명을 고용하기로 결정했습니다. 그들은 최고의 대학에 진학하고 최고의 졸업생을 선택하여 Toyota의 기업 문화에 부응합니다. 몇 년 후 엔지니어는 대학 전문화를 선택하기 전에 난방 및 기술 프로필(예: CAD 투영)의 엔지니어링 캠프에서 일하고 작업을 시작합니다. 그렇기 때문에 Toyota는 처음으로 엔지니어를 고용하지 않습니다. 그들은 미래를 위해 엔지니어를 고용한 다음 이 교육에 투자하여 새로운 엔지니어를 양성하고 virish, de same vin bude pratsyuvati를 만듭니다.

채용 모델 "깔때기" - 많은 후보자, 소수의 리셉션

따라서 Toyota는 이미 임의적으로 그러한 pidkhid가 논리적으로 보입니다. 채용 과정에서 많은 수의 후보자를 얻는 데 도움이되는 요소는 회사의 높은 명성, 급여 수준 및 카룸에서 최고가 아닌 소셜 패키지이며 이러한 상황은 남은 20년. 토요타가 스폰서를 우선시하는 것이 특징인데, 이는 "사람이 도착하는 순간부터 가치가 상승하는 유일한 자산이다. 다른 모든 자산은 구매하는 순간부터 가치가 상승하기 시작한다"는 말이 반영되어 있다.

관점을 위한 PIDBIR

다른 회사가 Toyota에 합류하는 주된 이유는 기업 문화가 인간의 잠재력을 극대화하도록 허용하기 때문입니다. 전체 문제는 두 가지 측면에서 후보자를 평가하는 방법에 있습니다. 과거 업무 경험과 Toyota 기업 문화의 강점에 대한 생존 능력에 따라 실제 virobnicheskikh 상황에서 성과를 이기는 것입니다.

예를 들어 여단 구성원의 합의에서 그룹 리더의 감독 (virbnitstvo) 후보자는 전진 기준 뒤에 보였습니다.

1) 팀에서 vminnya 연습;

2) 이니셔티브;

3) 공통 커뮤니케이션 구축

4) 건물이 문제를 드러낸다.

5) 문제를 쌓는다.

6) 시작하기 위한 건물;

7) 작업에 필요한 보안 건물의 건물;

8) 다른 마음에 대한 애착;

9) 기계 zdіbnostі - vminnya vikonuvaty 기본 기계 작업.

분명히, 새로운 광산의 개발과 사회화, 그들의 관심사 개발에 큰 존경심을 갖고 있는 동일한 특성을 가진 사람을 아는 것이 중요합니다.

예를 들어 미국에서 TMMK에 신병을 채용할 때 100,000명이 넘는 사람들이 지원서를 제출했고 25,000명이 선발 과정을 거쳤으며 약 3,000명이 그룹의 리더, 감독관 및 여단원으로 고용되었습니다.

미국 조지타운의 토요타 시설에서 "날씨 작업자"를 선택하고 고용하는 과정

1987-1990년 주식.

지원자가 이 직업에 관심을 보입니다.

토요타는 새 토요타 공장의 근로자를 모집하는 언론의 홍보 발표와 주 전체 기관의 홍보 대행사를 통해 많은 지원자를 해고했습니다. Bulo는 142,000건의 신청서를 제출했습니다.

2단계: 알아보기 및 테스트

작업에 대한 조기 친숙화를 수행하는 후보자

그 방법은 새로운 직장의 분위기와 수용으로 후보자를 알아가는 것입니다. 그래야 새로운 바위가 좋은 결정을 내릴 수 있고, 정착지 전체를 장악할 수 있습니다. 인식은 작업 및 작업 작업으로의 이전에 대한 비디오 영화 시연을 통해 수행됩니다. 영화의 분위기는 긍정적이면서도 현실적이다.

후보자가 신청서를 작성합니다.

설문지 방법은 요가 수행에 대한 추가 평가를 위해 후보자의 이전 작업에 대한 정보를 선택하는 것입니다. 음식에는 성공과 성취에 대한 특별한 존경심이 있습니다(구체적인 참고 자료를 요청하십시오).

정신 생리학적 건강 테스트

Metoyu tsgogo 작문 시험 є v_ds_v 후보자 평가 결과 їх zdіbnosti는 새로운 것을 알고, zdіbnosti priynyattya і 정신 운동 능력; 표준 "흐린 zdіbnosti 테스트 배터리"(일반 적성 테스트 배터리)가 사용되었습니다.

후보자는 자신의 초상에 대한 설문지를 작성합니다.

Metoyu є otsіka 단계 vіdpovіdnostі는 Toyota에서 후보자의 장점으로 작동합니다. 설문지는 두 부분으로 제공됩니다. 후보자는 5점 척도로 평가되므로 여러 가지 어려운 점이 소개됩니다. 단호함의 엉덩이: "나는 그룹이 아닌 개별적으로 더 나은 연습을 존중합니다." 여기에서 후보자의 생존력 단계뿐만 아니라 Toyota의 강점과 동기 부여가 승리합니다.

후보자의 통과에 대한 결정이 내려집니다.

이 시간까지 정보를 받았고 다음 단계에서 후보자 입학에 대한 결정이 내려졌습니다. 약 60,000명이 포함된 2단계 테스트의 이 단계에서 후보자의 42%가 합격했습니다. 좋아요, 그들은 검사를 받았고 약 40,000명이 추가 재검증을 받았습니다. 약 4만 명이 다른 기관에서 실습을 하다가 이사를 갔고, 2만 8천 명은 인증 개시 단계에 들어가게 되면서 남았다.

3단계: 인증 센터에 제출

1일 2회 시험 합격자

이러한 테스트 세션은 인증 센터에서 개최되며 응시자에게 이 비즈니스에서 일하는 데 필요한 행동과 역량을 입증할 기회를 제공합니다. 평가는 일련의 기준에 따라 수행됩니다. 예를 들어, "이니셔티브"라는 기준에 따라 후보자의 공격성을 검토합니다.

vminnya shukati іnformatsiyu, vykonannya 작업을위한 nebhіdnu;

zdatnіst dіyati, 그리고 chekati가 아니라 아직 무엇을 해야할지 말하십시오.

주님처럼 이것을 심는 것이 필요합니다.

zdatnіst는 귀하의 작업 / 여단 작업에 대한 책임을집니다.

팀의 다른 구성원을 돕고 필요한 경우 팀의 다른 구성원과 협력할 준비가 되어 있습니다.

첫날 - 공동 작업의 초보자 :

구조화되지 않은 그룹 또는 여단의 상황에서 효과적으로 연습할 수 있는 후보자의 능력을 평가하기 위한 그룹 토론에 대한 권리.

여단의 창고에서 문제를 해결할 권리: 상황에 따라 필요한 데이터를 선택하는 후보자의 능력을 평가하고, 적절한 영양을 설정하고, 논리적 결론 또는 해결책에 도달하고, 결정을 옹호하고 방어하고, 반론을 제시합니다.

선택의 자유에 대한 권리는 그룹 상황에서 연습의 생산성과 효과적인 작업을 공급하기로 결정하는 것입니다.

어나더 데이 - 프로페셔널 네비치: 하나가 옳다

시간과 재료를 낭비하지 않고 노래 속도로 작품을 이기기 위해서는 당연히 후보자의 생활 수준을 평가하는 것이 옳습니다.

결정 수락

28,000명의 후보자 중 표준 기준에 따라 12,000명이 선발되었습니다.

4단계: 잔류수

TMMK의 사업은 이력서 및 추천서에 대한 동일한 전통적인 검토를 수행했습니다. 이러한 재검증 절차는 약 1년이 소요됩니다. 우수한 영양 크림의 추천을 뒤집을 때 "Che pratsyuvav 당신은 특정 농장에서 오랜 시간 동안 그런 사람이 있습니까?" 그들은 나에게 "당신 조직의 식민지화를 시작한 사람은 누구입니까? "라고 물었습니다. 이 단계 이후 약 10,000명이 목숨을 잃었습니다.

구조화 면접 합격자

면접 방식은 6개월 수습기간 동안 후보자를 선발하는 방식이다. 선택이 수행되는 기준은 일반적인 의사 소통, 유연성, 이니셔티브, 심기 / 동기 부여의 실행 가능성 및 기계 작동 기술을 구축하는 것입니다. 인터뷰 후 8000명의 후보자가 탈락했습니다.

5단계: 의료 검사

Metoyu є vznachennya zagalny 캠프 healthy'ya 후보. 이번 화해에서 효과적이고 스트레스 받는 업무에 대한 금기 사항이라는 점을 재고하고 있다. 그 결과 6,000명의 후보자가 6단계에서 탈락했습니다.

6단계: 시험 기간

후보자에 대한 시험 기간의 protyagation은 채용 공고에서 수행됩니다.

TMMK, mi Bachimo의 엉덩이에서 후보 수를 지킨 결과 그룹 지도자 상륙을 위해 처음 100 명이 선택되었으므로 500 명의 후보-여단 지도자 상륙 및 reshta- 여단원의 상륙을 위해.

7단계: 채용에 대한 잔여 결정

시험 기간의 결과에 따라 작업을 계속할 사람과 그렇지 않은 사람이 결정됩니다. Toyota 문화에 관한 세미나 참가자 중 한 명은 선정 과정에 대해 다음과 같이 말했습니다. 그러나 동시에 우리가 일을 시작했을 때 진지하지 않고 누군가를 미리 받아들이지 만 직원의 질에 대해 불평했습니다.

TOYOTA는 외과 의사가 수술을 시작하는 것처럼 개업의를 시작합니다.

Toyota가 채택한 모든 새로운 스파이웨어는 좋은 과정을 거칩니다.

업무를 알아가는 과정과 직장에 오는 과정을 나누어, 필요한 작업을 수행하기 위해 필요한 생각과 생각을 모든 신규 이민자에게 집중적으로 설명합니다. 악취는 자격을 갖추고 시간당 작업을 수행 할 수 있기 때문에 정규직 자격으로 여단 팀에 합류 한 죄입니다. Tse는 깨뜨린 기준을 정확히 준수하고 1시간 이내에 맞는 피부시술을 준수하는 것이 본인의 책임이라는 뜻입니다. 석재 작업자의 경우 tse는 vikonannі zavdan, vіdpovіdnostі에서 diy 및 rozpodіl의 조정, іnformatsiї spіvrobіtnikіv i zabechennya vikonannya vіdpovіdno의 중간 숫자를 일정까지 조정하는 동안 상황에 대한 정확한 평가를 의미합니다. Toyota에서는 "미숙련 작업"에 대한 이해가 없습니다. 그러한 용어를 얻은 사람들은 단순히 덴마크 프로세스에 포함된 작업을 수행하는 것을 귀찮게 하지 않았고 높은 전문 수준의 vikonuvat ts_ 작업으로 임명하지 않았습니다. 악취는 더럽고 불안정한 과정에서 일하도록 사람들을 부르고 있을 뿐입니다.

COB: 로봇 발견

Iddel 인사 관리는 모집자가 코스에 진입하기 위한 5년 기간을 구성한 후 와인이 자체 교육을 받습니다. 지인 프로그램의 방법은 도요타의 분위기와 문화 속에서 새로운 파트너의 사회화입니다. 이 과정의 일정을 살펴보면 기본 원칙에 대해 배우는 데 3일 밖에 걸리지 않는다는 것을 알고 싶습니다. Spivrobitnik 승리자의 한 시간이 효과적으로 와인 자체와 회사에 대한 가치의 한 시간인 마음의 신인이 되도록 연도에 따라 5일 동안 작성합니다. 지식을 바탕으로 지식도 콥 스테이지 3개월 시험 기간. 일정은 피부과 전문의가 볼 수 있으며 오늘은 요기 비코난나에 대해 이야기하게 될 것입니다. 아는 과정에는 다음 구성 요소가 포함됩니다.

실무자의 마음에 신체 훈련 - spivrobіtniki vіdvіdyuyut 현대 피트니스 센터, depіd kerіvnіtvіnіh іnstruktorіv vykonuyut іn prava, scho 허용 svydko adaptuvati vіd navantazhennya, razvivayuchі vitrivalіstі і spritn іst, nebhіdnі at vikonnі vyrobnichih zavdan.

회사의 정책과 주요 제조 절차를 알고 - 가장 높은 kerіvnitstva의 대표 특히 vayut 새로운 spіvrobіtnikіv 그들에게 피부 사람들이 회사의 성공을 위해 얼마나 중요한지 설명합니다.

Virobnitstvo - 오리엔테이션 기간 후 인사 관리 서비스는 특정 작업을 수행하기 위해 전문가를 virobnitstvo, de vin으로 이전합니다.

작업 시작

교육은 그룹의 감독 및 리더가 수행합니다. Toyota가 이길 때마다 차이점은 다른 유형다양한 목적을 위한 훈련, 모든 접근법은 아기를 위해 단호하게 쪼개지고 수정됩니다 7.

그림 7.

물론 Toyota는 초기 공약이 아닌데 왜 머리에 그렇게 큰 존경심을 부여합니까? Toyota 문화의 모든 측면은 이러한 요인에 의해 좌우됩니다.

Toyota의 설립자는 강력한 파트너십에서 비롯되었습니다. 농부들은 새로운 세대의 기술을 배우기 위해 무엇을 내려놓을지 알고 있습니다.

전통적으로 일본 문화에서 교육의 가치는 높습니다. 국가는 자원이 풍부하고 작은 섬에 숨겨져 있으며 자연스럽게 인적 자원 개발에 큰 중요성을 부여합니다.

일본인은 chi vminnya의 기술이 무엇이든 항상 최대한 뛰어났습니다. Dosit은 일본 문화의 측면을 감상하기 위해 lyalok, 일본 정원 디자인의 세부 사항 또는 호텔 객실 준비를 위한 일본의 철저한 준비에 경탄합니다.

모노즈쿠리의 실천은 요리의 기술입니다. 이 용어는 종종 Toyota가 경건하게 선호하며 모노즈쿠리와 전단 회사에서 지원합니다. 그래서 일본에서는 전국 프로대회가 대중화되고 있다.

직무설명회 방법

워크 스테이션에서 spіvrobіtnik의 개발은 기본 작업 여단 구성원의 교육을 기반으로합니다. Toyota의 Winick 방법은 미국에서 확립된 방법론으로 "TWI(Training Within Industry)"라고 합니다.

동시에이 프로세스를 "Virobnichiy for Toyota 지시"라고합니다. 요가는 초기 재료와 초기 방법이라는 두 가지 주요 요소를 기반으로 합니다. Edwards Deming의 PDCA 주기 개발 요소 위반. 간단히 말해서 이러한 순위로 나타낼 수 있습니다(그림 8).

그림 8.

RIVNYA에서 시작 RIVNYA

라인 직원 교육에 대해 더 많이 언급되었지만 중부 및 동부 스리랑카의 핵심 직원 교육의 영양도 볼 수 있습니다. 러시아에서는 군구의 계층 구조에 따라 바인딩이 덜 명확하게 정의되고 반복 단계가 줄어들 수 있지만 Toyota의 제조 지침 방법론의 기초는 압도당했습니다.

Toyota에서 전문가의 교육 및 개발 전략을 이해하려면 피부 수준 조직의 역할과 기능을 구분할 필요가 있습니다. 그러한 친척은 여단의 일원, 그룹의 감독 / 리더, 관리자, 총책임자 / 부회장 (아기 9)입니다. 피부 수준에서 vicorists는 자신의 도구 세트를 사용하며 이 수준에 대한 특정 작업이 있으며 문제 해결 프로세스를 통해 모든 수준의 상호 의존성을 보호합니다.

Navchannya 감독 및 그룹 리더

모든 조직의 기초는 피부 시술자와 피부 과정을 위한 모든 수준의 표준 작업입니다. 표준 작업을 비난하기 위해 그룹의 반장이나 리더가 개입하여 마치 실무자처럼 자신의 초보자를 이기고 문제를 해결하여 프로세스를 다시 원점으로 되돌리는 죄를 범합니다. 표준의 틀. 이러한 과정을 돌이켜보면 일반 작업자, 조장 및 그룹 리더의 교육은 표준 작업을 달성하기 위한 작업 공간 구성, Toyota 작업 지시 방법에 중점을 두고 수행됩니다. 문제를 해결하고 다시 문제를 해결합니다.

그림 9. Toyota 교육 및 개발 전략: 역할, 강조, 도구.

피부 수준과 시술자의 역할과 성능이 결정되면 Toyota는 실제로 시술자에게 역할의 배후를 가르친 다음 한 단계 더 전환하는 식으로 진행됩니다. 신규 이민자와 지식, 필요한 정보, 프로젝트를 임명하면 실무자로서 vikonuvat 등의 죄를 범합니다. 다음 강으로 이동하기 위해.

관리자로 시작하기

Toyota의 최고 관리자 대부분은 그룹의 리더에서 성장했습니다. 예를 들어 미국 조지타운에 있는 공장에서 가죽 관리자가 자기 혈통의 멘토 같은 바위의 산란이라는 용어에 일본에서 온 코디네이터를 상시 배치하기 전에 Toyota와 일치하는 사업을 수행하는 방법 원칙. 코디네이터는 말 그대로 매니저의 발뒤꿈치를 밟으며 끊임없이 매니저가 무슨 생각을 하는지 묻는다.

이것이 조지타운 공장의 새로운 기업으로서의 성공이었습니다. 거기에서 de mi는 오랫동안 형성된 구조와 조직으로 올바르게 할 수 있으며 검소한 방식으로 이동할 때 더러운 일하는 별과 싸워야합니다. Toyota의 경우 빠르게 확장하기 시작하고 다른 국가에서 비즈니스 기업이 되기 시작하면 불안한 작업으로 판명되었습니다.

총괄이사 및 부회장 임명

본토 도자기 연구는 다른 도자기 형성과 동일한 원리에 따라 수행됩니다.

조직 구조의 BRIGADS 및 작업 그룹 기본 단위.

Toyota는 제품 개발을 위한 "모듈식 개발 팀"에 이르기까지 팀과 팀의 팀을 포함하는 팀의 우수성으로 유명합니다.

팀이 이길 수 있으므로 두 가지 주요 역할을 간단히 고려하십시오. 하나는 일에 대한 격려이고 다른 하나는 완성의 과정을 통한 문제 해결이다.

작업 그룹은 오늘의 작업을 이기고 지속적으로 철저한 작업 방법의 가능성을 개발하는 과정에서 승리합니다.

문제에 대한 솔루션 그룹은 종종 시간 기준으로 생성되며 회사의 조직도에는 나타나지 않습니다. 특정 문제를 해결하기 위해 만들어진 Tse 특수 그룹.

조직 구조 TOYOTA: 평면 구조 I 최적의 관리 계획

조직 구조에 대해 이야기하는 경우 최소 비트레이트로 필요한 virobnicheskih 지표에 도달하기 위해 spivrobitniks의 동원 시스템과 자체 계층 구조를 자주 언급합니다. Toyota에서 명령 로봇은 수평 링크를 얻는 문제에 대한 솔루션을 의미합니다. Toyota에게 이상적인 조직 구조의 생성은 다음을 의미합니다.

kerіvniki의 첫 번째 줄에서 우리 spіvrobіtnikami에 의해 조직의 목표에 대한 전반적인 이해를 보장합니다.

서로 다른 부서, 직원, 그룹 등 간의 통합 기능 보장

악취가 그들의 특별한 지식을 파괴하고 그들의 전문 분야의 표준을 완전히 준수할 수 있는 방식으로 공동 작업 및 기능적 fahivtsiv의 조직;

결정에 대한 스웨덴의 수용 및 정보의 중단 없는 흐름에 대한 보안;

비즈니스의 중기 및 초기 목표 달성을 보장합니다.

Toyota는 수평적 조직 구조를 장려해서는 안 되며, 필요한 경우 문제 발생 시 효율적으로 운영할 수 있는 대규모 그룹을 유지해야 합니다. Vvazhaєtsya vtratoy는 하나 또는 두 개의 그룹 zmushena podnіmatisya로 식품 수리 또는 엔지니어링 서비스에 가기 위해 그 이상을 수행합니다. 누구를 위해 polygaє는 조직의 평평한 구조보다 분명히 우수합니다. Іnsha perevaga - ce potіk іnformatsiї. 정보를 전달할 rivnіv가 적을수록 더 많은 svidet에 도달할 수 있습니다(그림 10).

그림 10.

인사 관리, 보안, 디자인과 같은 기업 개발 유형도 팀의 작업을 깊이 파고들어 대리인의 가치에 맞게 지속적으로 밀어붙이는 역할을 합니다. tsgogo diє의 경우 여러 시스템이 있습니다. Tsikavo, 대부분의 조직에서 이러한 구조와 구조에는 다음과 같은 권한이 있습니다.

그 역할은 토요타의 감독과 마찬가지로 어느 곳에서도 두려워할 필요가 없습니다.

보조 서비스는 회사의 서포터 정책에 주의를 기울일 뿐이며 우리가 Toyota에서 기대하는 임시 기반 보조 지원에 관여하지 않습니다.

다른 조직의 Lower Lanka의 도자기 노동자는 심각한 문제를 극복하고 규율을 개선하고 도자기의 의지에 영향을 미치고 도자기의 의지에 영향을 미치지 않습니다.

Toyota의 경우 필요한 승인 및 코칭을 보장하는 동시에 신속하게 결정을 내리고 정보 전송을 보호할 수 있는 관리 구조를 갖추는 것이 중요합니다. Toyota의 세 가지 기능은 다음과 같습니다.

1) 매트릭스 조직 구조의 선택;

2) 명확한 기준에 기반한 칭찬 솔루션 시스템;

3) 토요타 표준에 따르면 감독관은 시간의 50%를 라인에서 보내며 프로세스에 참여하고 50%는 여단 구성원을 돕습니다.

그림 11.

사회비전의 비전

Toyota 문화의 핵심 요소는 사회적 권한을 최소화하기 위해 팀워크를 조직하고 인력과 협력하는 또 다른 예입니다. 권세, 범죄 상황, 악취 같은 회사에서 빌린다. 메타 컴퍼니 - 마치 "우리는 그들에 반대한다"가 아니라 "우리"라는 개념 인 것처럼 사람들에게 그런 분위기와 태도를 만드는 것입니다. Toyota는 다음과 같은 방식으로 dekilkom의 삶에서 원칙을 구현합니다.

모두에게 동일한 복장 규정;

주차 공간 및 주차 공간 수: 일찍 도착한 사람들은 사무실에서 가장 가까운 주차 공간을 점유합니다.

도자기를 위한 특수 변기의 가용성;

도자기를 위한 공용 베이 또는 식당의 가용성; 모든 것이 한 곳에 있습니다(다른 회사의 특별 게스트용).

kerivniki를 위한 특별 사무실의 가용성: 모든 테이블은 열린 사무실 공간 근처에 있습니다.

모든 spivrobitniks에 대해 동일한 기본 보너스;

* 예를 들어 주로 손님을 맞이하는 아름다운 대통령 집무실과 같은 다양한 특별 사무실, 드물게 로봇 노동자를 위한 사무실.

눈에 보이는 모든 현상은 3강 문화 모델의 맨 위, 피상적인 수준에서 볼 수 있습니다. 모든 기능을 복사할 수 있지만 올바른 명령 작업에 도달하지 못할 수 있습니다. Ale은 조직 구조를 보완하고 Schodenni는 Superechiti를 고소했습니다. Toyota 리더의 메시지 하나와 가시적 인 조직 순간은 "한 팀의 모든 부분"이라는 메시지를 전달합니다. 잘 자, "vіdkrіh 사무실"에서 plіch-о-plіch의 작업, kerіvniki가 상점에서 일하러 간다는 사실-상징뿐만 아니라 비공식 대화를위한 많은 기회도 마찬가지입니다. 이것은 성교의 정신을 높이고 신뢰할 수 있는 기회를 제공합니다. "문을 여는" 정책은 좋지만 문이 여전히 열려 있으면 "지원되는"모든 사람은 "위대한 자"의 사무실에 들어가야한다는 것을 알고 있습니다. 열린 사무실은 문턱이 없다는 것을 의미합니다.

물리적으로 안전한 프로세스

Toyota 문화의 핵심 요소는 안전입니다. 팀원의 로봇이 안전하지 않기 때문에 회사는 신뢰와 의무의 분위기 조성을 잊을 수 있습니다.

쉽게 말해 자동차 공장에서의 노동력 감소, 풍부한 수작업, 그 메커니즘의 소유가 어려워 심각한 부상과 사망에 이를 수 있다는 것입니다. 안전하지 않게 되다 화학 연설(예를 들어, farba), zvaryuvannya의 스파크, 풍부한 프레시, 녹은 플라스틱 및 풍부한 기타. 더 즐거운 수동 선택 작업을 수행하려면 지속적으로 접기를 수행해야 하며 반복하면 고장이 발생할 수 있습니다.

공장에서의 심리적 안전

안전은 순전히 물리적일 뿐만 아니라 심리적 창고이기도 합니다. 팀원들이 심리적 외상을 두려워하지 않는다면 포바기의 상황에서 시작됩니다. 또한 직장에서 초자연적인 스트레스를 방어할 가치가 있습니다. Toyota 신뢰성과 팀원의 보안에 대한 좋은 문화가 최우선 순위입니다.

안전 및 보안 상황

팀의 구성원은 침착하게 문제를 제기하고 회사 또는 심야 팀장이 대가를 치르지 않고 요가를 처벌하지 않을 것임을 알고 있습니다. 동일한 개념이 더 넓은 문화적 맥락으로 확장되고 있습니다. Mike Joséus는 마치 그가 TMMK에서 연습을 시작한 것처럼 추측합니다. Georgetown에 있는 공장 초기에 우리는 kerivniks처럼 중요하지 않은 행동이나 상징을 참는 데 죄가 없다는 것을 기억합니다. 종류, -Yaku 사람들 또는 사람들의 그룹이되도록 지시합니다. 나는 공장, 특히 우리 팀에 대해 생각하고 어머니가 그곳에서 일하는 것처럼 행동하라는 지시를 받았습니다. 동일한 설정이 표준이었습니다. 분명히 공장에는 소녀들이 있는 벽걸이 달력이나 음란한 사진이 있는 것이 사기꾼들의 잘못이 아니었습니다. 워크샵의 장미에서, kerivnits의 의식 축하 행사에서 또는 그 밖의 것들은 쫓기지 않을 것입니다. 동시에 직장에서는 행동이 덜 광범위하고 20년 전 Toyota는 그러한 힘으로 공장 문화의 모든 고정 관념을 깨뜨렸다고 생각합니다. 현재 Georgetown 공장의 제조 담당 부사장인 Cheryl Jones가 Toyota에서 가장 성공적으로 일한 사람들에 대한 질문에 대해 언급한 것을 기억합니다. Vaughn은 그곳에서 일하면서 항상 자신이 여성으로서 안전하다고 상상했으며 명예와 신뢰의 문화를 높이 평가한다고 말했습니다. 캐러밴을 따라 오르막. Vaughn은 공장에서 "zhorstkoy" 상황에 대비했지만 Toyota에서는 모든 것이 다르게 나타났습니다. 남자라서 그런 말은 생각도 못했는데 여자가 말하고 있다는 걸 느끼면서 그런 환경을 문화의 한 요소로 고맙게 여기고 토요타의 장점이 있다는 걸 깨달았어요. 무차별적으로 채택되었습니다.

작별 인사: 어렵지만 스트레스는 아닙니다.

Toyota의 문화에는 명확한 개념이 있습니다. 즉, 로봇이 중요한 것은 책임이 있지만 스트레스는 아니라는 것입니다. 표준을 따르고 프로세스를 개선하며 문제를 해결하는 것은 전적으로 귀하의 책임입니다. 이 프로세스를 통해 팀 구성원은 창의력을 발휘하고 표현의 잠재력을 자유롭게 고삐를 잡을 수 있습니다. 그러나 사람이 스트레스가 많은 상태에서 쉬고 있기 때문에 둘러싸일 가능성이 있습니다. Highly Qualified Spivrobitnikiv Center 및 Organizations on Policies in Schools에서 연습하면서 우리는 두뇌의 나머지 부분을 알게 되었고 학생이나 학교에서 스트레스가 많은 스테이션에서 휴식을 취하는 방법을 보여 주는 방법을 알게 되었습니다. "beat abo life"의 메커니즘을 보증하는 뇌, 이 영역이 활성화되면 마음의 창의성을 담당하는 전두엽 영역을 포함하여 뇌의 다른 영역을 차단합니다.

조지타운에 있는 공장 내부에서 작업반장은 낮 동안의 스트레스를 처리하고 팀원들에게 생각할 시간을 주기 시작했습니다. 한 일본 코치는 철학적으로 "젠을 올바르게 하자"라고 말했습니다. 빈은 팀원들의 생각이 꽉 차 있는 것처럼 창의적인 생각을 할 여지가 남지 않았다고 설명했다. 준장은 팀원들이 자유롭게 생각할 수 있도록 마음을 바꾼 것에 대해 유죄였습니다. 코치는 또한 상황이 동일한 문제로 이어지고 있다고 지적했습니다. 과정이 너무 쉽고 큰 일이 없어도 팀원들은 모든 것을 겸허하게 생각하고 철저하게 일할 것입니다. Golovne - 균형을 알고 있습니다.

토요타 문화에서 이러한 수용 과정은 전문가에서 팀 구성원으로의 승진에서 시작됩니다. 그리고 악취의 파편은 가치를 더하는 로봇 회사에서 홀로 계산되며 이에 대해 이야기해야합니다. 한 일본인 코치는 Mike Joseus에게 라인에 있는 팀원은 수술을 수행할 외과의사처럼 대우해야 한다고 말했습니다. 자료 전달자의 임무는 fakhivtsya의 촉진을 보장하고 귀하에게 제출하는 것입니다. 필요한 도구악취가 필요한 경우 스테인드 글라스 재료가 동일하므로 팀원이 그것에 대해 생각할 필요가 없으며 악취가 중요한 작업 인 자동차와 함께 로봇에 화를 낼 수 있습니다.

안전문화

Toyota는 증상에 대한 조기 대응, 대기 질 개선, 안전 문화 조성과 같은 몇 가지 주요 시스템과 공장에서 사고 등록 속도를 크게 높일 수 있었습니다.

팀 구성원에 대한 터보 - 건강 및 안전

회사가 무재해를 달성하고 싶다면 모두가 짓밟힐 것입니다. 로봇이 아닌 로봇을 크롤링합니다. 팀 구성원에 대한 DBATY의 필요성이 처리됩니다.

작업장 부상 문제 해결

팀원이 로봇과 맞붙는다면 어떤 일이 일어날까? 전통적인 방법은 집에서 요가를 하는 것입니다. 실제로 그러한 세상은 회사와 부상당한 의사 모두에게 이상적이지 않다는 것이 밝혀졌습니다.

Maidanchik의 의료 시설

처음부터 Toyota는 의사와 간호사가 계약에 따라 일하는 TMMK Maidan에서 의료 클리닉을 조직했으며 보육원에서 의료 서비스를 제공했습니다. 두 가지 훌륭한 개선을 통해 서비스를 확장할 수 있었습니다. 첫째, 보안 분야의 의료 서비스에 대한 모든 정밀 검사는 클리닉의 서비스가 필요하기 때문에 많은 수의 실무자가 짧은 시간에 수행했습니다. 다른 방식으로 클리닉 자체의 작업이 완전히 개선되었습니다. Toyota 관리자는 "Toyota 철학 2001"의 원칙을 클리닉 프로세스에 적용하는 데 도움을주었습니다.

우리는 비용 청산을 지시하는 kaizen-come을 실시했습니다. 우리는 병원에서 피부 스파이를 위해 야마츠미 카드(시간의 균형을 위한 카드)를 걸어 하루를 스트레칭하는 데 한 시간을 보내는 악취를 지적했습니다. 팀은 개선을 구현하여 직원 및 팀원에 대한 서비스 효율성을 개선하고 품질도 높였습니다.

10명의 직원이 있는 한 클리닉에서 팀은 2.6명의 인력 수요를 가속화할 수 있었습니다. Dorimuyuchis tao Toyota, 우리는 원하지 않았습니다, schob htos, 완벽 도입의 결과로 작업을 보냈습니다. 우리는 노동력에 자연적인 활력을 줄 수 있었지만 더 넓은 관점에서 회사는 승리를 거두었고 개업의가 팀 구성원의 비바이러스성 질병(예: 감기, 독감 등)을 치료하도록 했습니다. 비바이러스성 질병 치료를 위한 다른 의약품에 대해 회사에 곧 비용을 지불해야 합니다.

KRIHKIST 통신

더 불완전하고 낮은 의사소통을 드러낼 수 있습니까? 완벽하지 못한 상태에서 의사소통이 훨씬 더 쉬워지고(종종) 원하는 대로 진행되지 않을 수 있습니다. 우리는 우리가 기억하고 싶은 것에 대해 생각하고, 말로 말하고, 그들이 우리가 말할 수 있는 것에 대해 악취를 풍긴다고 생각하고, 듣는 사람은 좋은 기억에 대해 유죄입니다. 생각, Gruntuyuchis는 당신의 관점에 있습니다. 진피 단계에서는 의사소통을 방해할 수 있는 비인격적인 가능성이 있습니다.

의사 소통의 가장 큰 문제는 우리가 절대적으로 감동을 받았다면 비난받는 것 같습니다. 우리는 바닥이 깨끗하다고 ​​말하므로 우리에게 말하고 싶은 사람들을 이해하는 것이 당신의 잘못입니다. 세계의 Robert SOM의 책 "A clear look"에서 말했듯이 "사람들이 자동으로 인정하면 악취처럼 그렇게 생각하는 것은 불합리 할 수 ​​있습니다."

우리는 얼마나 자주 인정하고, 무엇을 이해하고, 무엇을 말합니까? 그리고 악취를 이해하지 못한다면 악취, 아마도 사람들이 멀리 있지 않을 것입니다. 그렇지 않으면 우리 말이 혼동되지 않을 것입니다. 효과적인 의사소통을 위해서는 의사소통의 불완전함을 효과적으로 믿는 것이 필요하다. 일대일 분할은 이미 중요합니다. 한 사람을 많은 사람들과 나누면 훨씬 더 협력적입니다. 문화적 특성과 높은 수준의 결함에 대한 레시피를 알려주십시오.

Toyota 통신 문화에서-dvigun의 기름. 없이는 외국인에 대한 상호 신뢰를 구할 수 없습니다. 효과적인 혜택일대일 성교, 상관없이 두 사람이 서로 섞이거나 7400 TMMK spivrobitniks. 소통은 신뢰의 기본이고, 신뢰는 열린 소통의 기반입니다. 우리는 종종 좋은 의사소통이 친절하게 말하는 것이라고 생각하지만, 최단거리신뢰하려고 노력하십시오 - 문제를 듣고 토론하십시오.

Toyota에서는 통신 및 통신 시스템을 세 가지 관점에서 봅니다(그림 12).

수직 및 수평의 공식 커뮤니케이션. 따라서 회사(또는 kerivnitstv)에서 spivrobitniks로, spivrobitnikiv에서 kerivnitstvu로 정보를 전송하고 spivrobitniks 간에 정보를 교환하는 것과 같습니다. 직원에 대한 책임은 에너지 절약과 커뮤니케이션 채널의 효율성에 관한 것입니다.

원활하고 철저한 커뮤니케이션을 목표로 하는 비공식 활동.

그림 12.

커뮤니케이션은 도요타 문화의 중요한 요소입니다. 동시에 이 개념은 상호 교환이 가능하며 Toyota 문화의 다른 개념과 얽혀 있습니다. 분명히 커뮤니케이션은 자격을 갖춘 대변인을 만드는 흐름의 일부라고 말할 수 있습니다. 의사 소통 - 직장에서의 오리엔테이션, 교육, 코칭 및 개발, 업무 시작 및 문제 해결 과정, 팀워크, 리더십 등의 일부가 아닙니다. Dali는 공식 및 비공식 커뮤니케이션 시스템에 중점을 둘 것입니다.

공식 커뮤니케이션 채널

비스트 다운 커뮤니케이션

Toyota 문화의 핵심에는 파트너십이라는 개념이 있습니다. 예를 들어 사후 직원과 같은 모든 지지자와 기타 회사는 비즈니스 파트너이자 커뮤니티의 유죄 어머니입니다. 회사 대표 및 기타 비즈니스와의 파트너십을 촉진하려면 비즈니스의 모든 참가자를 확보하고 상황에 대해 알리고 자동차 야드의 뉘앙스(예: 경쟁의 특성 및 제품 개발의 주기적 특성.

Toyota의 통신 시스템이 지나치게 손상되었습니다.

모든 구역에는 전체 시간 동안 TV가 켜져 있습니다. 그 뒤에 그들은 중요한 정보를 전달합니다. 예를 들어 표준 이상으로 연습해야 하는 양, 월별 계획 보기, 안전 장비 제공, 다가오는 자발적 혈액의 조건에 대해 알려줍니다. 기부, 그리고 그 버그의 이점과 다른 것. Spravzhnya meta tsієї 시스템 - zabezpechennya 1시간 zv'yazku z usima 7400 spіvrobіtnikami (또는 절반, qiu zminu에서 scho pratsyuє).

또 다른 통신 시스템은 셀프 서비스 컴퓨터 단말기입니다. 악취는 식물의 가장 붐비는 지점, 주로 먼 곳에 있습니다. 직원과 관련된 많은 정보 작업, 이제는 팀 구성원이 서류로 과로하지 않거나 직원 담당 관리자에게 연락 할 수 있습니다. 이러한 작업 중-공석 / 청구서 변경, 요청 수정 및 공석 신청.

Toyota에는 내부 기업 커뮤니케이션을 다루는 관리 직책이 있습니다. 예를 들어 본사, Toyota 기술 센터 및 Toyota Motor Finance와 같은 제혁소 및 가죽 사업부에서 그러한 직책을 맡습니다. 조직의 내부 커뮤니케이션을 담당하는 개인의 수입니다. TMMK에서 승리한 커뮤니케이션 도구 목록은 부록 1로 추가됩니다.

겟 겟 겟 겟

Toyota의 문화에서 가장 중요한 것은 특별한 커뮤니케이션 방법입니다. Toyota는 kerіvnitstvа 및 팀원 yakоmаl이 함께 모여 vodcrito하고 더 광범위하게 의사 소통 할 수있는 더 많은 기회를 위해 실용적으로 구성되었습니다. 이러한 축하 행사를 축하하기 위해 비공식적인 분위기는 주요 관리 시스템 및 전략의 요소로 구성되어 있기 때문에 비난받아야 합니다. 좋은 커뮤니케이션 시스템은 인력을 양성하고 사람들에게 정보를 제공하기 위해 협력하는 방법에 대한 좋은 예입니다. Tipi Narad, їх 표준 발효 빈도 2.

아래에서 위로의 커뮤니케이션

인사 관리 지원

이미 말했듯이 나는 도요타 직원에게 비인격적인 중요한 기능에서 승리하는 역할을 부여하여 모든 근로자에게 공정하고 긍정적인 환경을 조성했습니다. kerіvnitstvo 듣기 - 혼자이지만 spіvrobіtnikam은 자신의 생각을 표명해야합니다. 전문 팀을 개발하는 회사에서 전문 팀이 수행하는 역할은 팀원의 생각을 핵심으로 가져오는 것입니다. 토요타 공장에는 전문인력이 없지만, 대행업무는 인력이 하고 있다.

이러한 통신 시스템 중 하나를 "핫 라인"이라고 합니다. 팀의 모든 구성원은 녹음 장치를 사용하여 익명으로 전화로 직접 전화를 걸 수 있습니다. Iddel 인사 관리 문서 및 메모, 저널에 입력 한 다음 공격을 수행하고 도자기 vіddіl, vidpovіdalnogo와 함께 음식을 가져옵니다. Viddіl 인사 관리 및 kerіvnitstvo vіdpovіdnogo vіddіlu virіshuyut tsyu 문제 svіlno. 인적 자원과 연결된 영양은 같은 단계를 따라 전신 문제와 같은 방식으로 확대됩니다. 즉, 창고의 문제를 분해하고, 주요 원인을 지정하고, 상황의 심각성을 완화하기 위한 짧은 줄의 대응 항목을 구현하고, 두 번째 입증을 피하기 위한 장기적인 대응 항목을 구현합니다.

코드의 기능을 극복하고 팀원들이 문제를 목소리를 내고 해결할 수 있는 또 다른 시스템은 우려 해결 프로세스라고 합니다. 이 시스템은 팀원들이 상황에 대한 불만과 그렇지 않은 이유에 대해 이야기할 수 있는 기능을 제공합니다. 규칙 또는 석기와의 충돌. HR 관리자가 문제 등록을 담당했으며, 이후 다양한 수준의 인사 관리 및 품질 보증 작업을 수행합니다. 팀의 구성원은 언제든지 문제와 제안을 표명하기 위해 의식에 대해 이야기합니다. pіdbags zustrichі vіn이 otrimana vіdpovіddu를 만족하지 않는 것처럼 vin은 kerіvnikіv 공세에 호소 할 수 있습니다. 조직의 ce 영양은 부사장과 동등하게 올라갈 수 있습니다.

Spivrobitniks의 생각과 기업 정신에 기여하는 Toyota 직원에게 기여하는 보조 도구입니다. 전원 공급 장치는 spivrobitnikiv 캠프를 이해하는 방법으로 18-24개월에 한 번씩 팀의 모든 구성원에게 배포됩니다. 테스트는 100회 이상의 식사를 포함하여 훨씬 더 근거가 있으므로 팀원 간의 의사 소통 및 신뢰 수준을 평가하고 팀원과 회사를 돌봅니다.

팀원의 교육 참여는 자발적이며 추가 비용을 지불합니다. 1차 인턴십은 근무시간에 진행했는데, 실수로 팀원들이 추가 수당을 받기 위해 항상 특별한 시간을 보낼 필요는 없습니다. 회사는 마치 라인이 호출되는 것처럼 참가자 수를 홍보하고 팀원에게 1시간을 주어 설문지를 작성하고 시간을 변경하는 것으로 나타났습니다. 방문 팀원에게는 모두 동일합니다. 원하는 경우 여단에 남아 다른 직업을 얻을 수 있습니다. 실무자의 90% 이상이 실험에 참여하며 정보는 매우 귀중합니다. 보충제에 음식 바르기 3.

비공식 커뮤니케이션 채널

Toyota 문화의 요소 중 하나는 교육 및 팀 구성원을 위해 작업 및 비작업 환경에서 상호 운용성을 위한 최대 수의 기회를 만드는 목적입니다. 우리는 8장에서 팀 작업에 할당된 이러한 유형의 상호 작용에 대해 이야기했습니다. 예를 들어 낮 동안 공장에서 수리 및 rozvagi, 스포츠 방문 및 기업 외출과 같은 상호 수정 유형도 있어 팀 구성원과 kerіvniks에게 비작업 상황에서 하나씩 즐거운 시간을 보낼 수 있는 기회를 제공합니다. bar'єri 식물과 ієrarchії를 수정하십시오.

비공식적으로 근무 시간 중에도 이야기하고 싶을 것입니다. Toyota Genti genbutsu 원칙 또는 "Go and marvel"와 유사하게 면밀히 조사해야 하는 사람들에 대한 아이디어를 참조하십시오. dzherel로 이동하여 모든 것을 직접 찾으십시오. Genti genbutsu는 상황을 명확히하고 문제에 대한 깊은 이해에 도달하기 위해 다른 방법으로 문제를 해결할 때 실행됩니다.

문화를 발전시키는 리더

리더가 된다는 것은 무엇을 의미합니까? 분명히 리더의 추종자들은 책임이 있습니다. 리더가 사람들을 끌어당기기 때문에 사람들은 리더를 따릅니다. 그러나 kerivniki가 반드시 지도자는 아니라는 점을 기억해야 합니다. Ker_vniki는 sevnі zavdannya, zamezhenі 용어, 예산 및 규칙을 이겨야합니다. 예산을 이전하지 않고 필요한 방식으로 자신의 vikonanny tsikh zavdan을 확보하는 것은 귀하의 잘못입니다. 도예와 리더십의 차이점은 다음과 같이 설명할 수 있습니다. 실무자는 반드시 도예를 따르기를 원하지는 않습니다. 악취는 їх의 사무원이 숨을 쉬지 않는다는 vvazhat 수 있지만 yogo 또는 її 규칙이 빡빡합니다. Pratsіvniki는 vvazhat, scho는 더 잘 자라는 방법, ale kerіvnik smut, 그 악취가 나는 규칙을 알고 있습니다.

Toyota의 리더는 회사의 철학을 이해할 책임이 있을 뿐만 아니라 Toyota의 문화를 홍보하고 지속적으로 개발하기를 원합니다. 악취는 다른 사람의 철학과 과학에 따라 사는 죄입니다. 토요타의 문화가 그들의 DNA 창고로 갔다면 악취는 회사와 문화 자체의 병독성 때문이다. Toyota는 단순히 리더를 고용할 수 없기 때문입니다. 자연스러운 리더십 자질에서 영감을 얻은 사람들의 형제를 회사에 데려와 개발하여 피부의 악취가 Toyota의 철학에 따라 생각되고 들리도록 전체 프로세스에 필요할 수 있습니다. 10년 이상.

이상적으로, Toyota 리더는 가치 창출 및 인력 가치 창출 흐름의 제품 통합 흐름을 구축하여 주요 역량, 문제의 징후 및 징후를 드러낼 책임이 있습니다. Toyota의 리더는 팀의 일부이며 사람들과 함께 일하고 싶어하는 행동을 모델링하고 "모든 것에 대한 안전 우선"의 원칙을 따르며 친절하게 말할 수 있을 뿐만 아니라 적극적으로 경청할 수 있습니다. Toyota의 리더는 업무를 개선하고, 다른 가치를 개발하고, 화해하고, 특별한 생존 능력을 구축할 수 있는 최고의 기회를 가집니다. 악취는 다른 사람들에게 중요성, 활력 및 그들의 행동에서 소리를 내야 할 필요성을 전달합니다.

내부 기업 문서 "Philosophy of Toyota 2001"에는 "dbaylivih 지도자", yakі, 약속에 대한 설명이 있습니다. 도달 범위에서 기쁨의 광경 사람과 팀은 ії ії ії "에 대한 spіvrobіtnіkіv vіdpoіdatі를 자극합니다. 터보 리더는 올바른 와인과 이른 시간이 자동으로 헐렁한 행동을 하도록 만드는 데 신경 쓰지 않습니다. pіdleglih; 터봇 리더는 신속하게 문화를 만들어 팀 구성원이 올바른 가치를 배포하고 konannya 및 리더가 최악의 시나리오에서 문제를 해결하는 데 집중할 수 있도록 로봇을 이기는 방법을 잘 가르쳤습니다. 그것은 "도요타 철학 2001"에서 서비스로서의 리더십 원칙에 고정되어 있습니다.

다시 전송을 통해 개발. 우리는 팀 구성원을 신뢰하며 아이디어를 제공하고 기회를 만들고 솔루션을 찾을 수 있는 능력을 믿습니다. 우리는 시간과 수실의 절약을 소중히 여기며, 도움과 지원으로 다른 사람들에게 돈을 줄 것입니다.

"Philosophy of Toyota 2001"이 출판되기 전에 Toyota의 리더십 원칙은 대대로 구전되었습니다. 조지타운 공장의 미국 지도자들이 일본 지도자들과 알게 된 주요 측면 중 하나는 "봉사로서의 리더십"이라는 개념이었습니다. 많은 아이디어가 표명되었고 실제로 Toyota 리더의 마음과 마음에 들어갔습니다. 이 개념에는 다음과 같은 응고가 포함됩니다.

"팀 구성원 - 전문가";

"사람이 아닌 문제에 집중하십시오";

"용서는 사람들이 용서할 것이기 때문에 두렵지 않습니다.";

"자동차를 만드는 사람들에 대해 이야기할 필요가 있다";

"당신은 팀원을 위해 일합니다."

URAKHUVANNYAM KOLIVAN POPITOU와 PLANUVANNYA

직원 보안 계획은 음료의 중요하거나 사소한 변화를 개선하여 만들어집니다. 인사 계획은 1차 중간 계획 또는 장기 계획(1-3년 소집)과 단기 계획(월별 또는 분기별)의 두 단계로 수행됩니다. 두 단계 후에 어색한 평등의 도움을 위해 함께 일할 것입니다.

Toyota는 표준과 사실 사이의 불일치로 문제를 정의합니다. 직원에게 동일한 개념 zastosovuetsya. 문제는 단순히 "필요합니다-є"로 선언됩니다. Toyota는 Short-line 및 Long-line 측면에서 요구 사항을 고려합니다. 현재 자원과 계획된 소비를 살펴본 다음 불일치 청산에 필요한 조치를 취할 것입니다. 부록 4는 인력 개발, 단기 계획 및 "필수 - є" 개념이 단일 프로세스에 어떻게 통합되는지 보여줍니다. 삼위 일체 계획은 판매와 선택의 혼합에 의해 결정되는 예측에 근거합니다. Toyota의 새로운 사업 수명은 5-10년 단위로 계획되지만 대략적인 예측을 기반으로 합니다.; 3년 계획은 파히브치브 및 강도의 사전 시간 준비를 보장하는 것을 목표로 합니다. 회사는 예측된 변화에 대해 보수적인 입장을 취하며 이는 최선이자 최악의 시나리오입니다.

단기 계획

공장 수준에서 자원의 단기 계획 및 균형 조정은 점진적으로 수행됩니다. 위 및 중간 ker_vnitstvo rozrobleyat dovogostrokovі 계획 및 아래 - 그룹의 지도자, fahіvtsi는 단기 계획 및 vykonuyut 그들의 좋은 작업에 대해 작업합니다. 3중 계획이 세워지면 역류는 하천 계획을 세울 수 있다.

이 순간부터 너무 많은 인력과 비용이 너무 많이 드는 명백함을 피하기 위해 필요하고 명백한 작업이 시작됩니다. 인력 부족의 잘못뿐만 아니라 생산 단위당 인년 수 지표(작업 속도가 감소하더라도)와 채용 담당자 자체에 부정적인 영향을 미칩니다. 필요가 더 큰 이유입니다.

생산 관리 부서, 인사 관리 부서, 모든 모집 부서는 인력 공급을 위해 코디네이터를 임명하고 악취는 외부 사무실에서 작동하여 소비 및 실제 직원 수를 고정하며 오늘날 숫자가 변경됩니다. 악취는 그룹의 리더와 지속적으로 접촉하여 다음과 같은 이유로 짧은 시간 동안 누가 찾을 수 있습니다.

병역;

가족을 제공하십시오.

단거리 주류;

삼중 의약품;

다음 정보도 수집됩니다.

감독이 라인에서 보낸 시간의 일부;

1인당 인원수;

가장 가까운 미래에 kaizen 계획;

스트리밍 rіven podnadnormovih.

이 모든 정보는 계획된 일정에서 생성되고 소비 시간에 노동력의 단시간 요구와 소비의 중간 그룹을 평준화하는 방법으로 하루에 한 번 그룹 회의에서 논의됩니다. 이러한 방법을 설명하기 위해 부록 5. 새 모델을 시작하는 전체 프로세스의 예입니다.

정의란 무엇입니까?

정의가 이해하기 더 쉽다는 것이 밝혀졌습니다. 우리 모두는 우리와 같은 방식으로 대우받기를 원합니다. 우리가 다른 사람들과 함께 동물인 것처럼, 가족에 속해 있고, 거대한 조직에 속해 있고, 스포츠 팀에 속해 있기를 원합니다. 그런 식으로 근거를 둔 이론을 세운다. John Adami는 그것을 "평등 이론"이라고 불렀습니다. 즉, 그들은 양식에 의존하기 때문에 더 과학적으로 보이고, 그들에 따르면 그것은 포도주 양조장과 다른 근로자의 동등한 기여로 인해 귀하의 결과 (포도원), 귀하의 예치금 (일)에 대한 세분화입니다. 당신의 환경에서 같은 캠프를 찾으십시오.

즉, 회사를 위해 더 많은 돈을 벌었다고 생각하고, 동료가 모든 면에서 자신과 동등하고, 와인을 덜 마신다면 그 과정을 불공평하다고 여기고 동기 부여가 줄어들 것입니다. 분명히 인생은 무엇보다 복잡합니다. 예를 들어, 우리는 우리 자신을 이해하는 사람을 명확하게 알지 못합니다. Adami는 "시장에 대한 동등한 찬사"라고 불립니다. 최저생계비에 해당하는 급여를 지불하기 위해 일하러 가는 다른 지지자들뿐만 아니라 근로자로서 CEO가 수백만 달러의 보너스를 받는 것과 상관없이 그것이 얼마나 공정한지 알 수 있습니까? 애덤스의 이론에 따르면 직원들은 CEO와 대립하는 죄를 짓지 않는다. 그러나 우리는 robotniks가 회사에서 중요한 상황에 처한 경우 급여가 있으면 어떻게 화를 내는지 알고 있지만 동시에 더 많은 kerivnitstvo가 풍부한 보너스를 받게 될 것입니다. Toyota와 같은 회사는 파트너십을 통해 파트너와 신뢰를 구축하기 위해 함께 노력할 것입니다. 그들은 회사의 일부가 아니라 무작위로 운영되는 이 파트너십의 일부가 될 수 있는 상호성의 문화를 만듭니다. 기업에는 두 가지 유형의 상호 작용이 있습니다. 첫 번째, 가장 전형적인 tse vzaєmodіya는 "나는 이것을 위해 있지만 나를 위해 - tse"유형에 따라; ce 정신 vіdpratsyuvannya pevnoї kіlkostі 년 і tse 급여에 대한 otrimannya. 다른 유형은 교환이 직접적인 보상이 아닌 신뢰와 파트너십을 기반으로 하는 경우 답례로 "선물"입니다.

신뢰를 기반으로 한 상호 작용은 공격 당사자가 비난을 받는다는 것을 전달합니다. 필요한 경우 파트너가 갑상선종의 일부를 이깁니다. 신뢰를 사용하는 순간, 경계하는 이미지처럼 국민에 대한 대가로 의인의 운명은 헛되이 사라집니다. Toyota에는 신뢰 경제 유지를 담당하는 특수 기관인 인사 관리 기능이 있습니다.

표 2

상호 양식 시장

상호 신뢰

일대일 교환

미래에 성과를 가져오는 공정한 교환

낮은 위험

하이 리지크

교환시 양해 부탁드립니다.

사기 신뢰 수정하는 것이 중요합니다

Vіdnosini 피부 교환 후 재 등록이 필요합니다

Vіdnosini "z vіdkritim kіntsem"

모두에게 가져오도록 격려하십시오.

개별적으로 높은 수준으로 씻으십시오

상대방의 피부는 상대방의 가슴을 위해 최대한의 이익을 챙긴다

불쾌한 당사자는 좋은 꿈을 위해 무언가를 기부합니다.

Metoyu는 іndivіdualna vigoda를 넣어

동반성장을 담는 방법

통화 - 페니

통화 - 도비루

공정성과 일관성 - 인사 관리의 의무

공정성과 일관성은 표시하기 쉬운 범주이지만 더 중요한 것은 효과적으로 도달하는 것이 더 중요합니다. "표준을 설정하고 결과적으로 세상 끝까지 따르십시오"라고 말하는 것이 훨씬 더 쉽습니다. 그와 함께. 현실적으로 불가능하지만 Toyota가 서포터와의 파트너십에서 실용적이라는 점에서 그림은 이상적입니다.

Toyota의 원칙은 실제로 실행되고 가치에 기반하며 조직의 모든 구성원이 이러한 가치를 삶에서 따르는 방식으로 실행됩니다. Tsej pіdkhіd vіdrіznjaєєtsі vіd vіdhіdіv іnshіh іnshih kompanіі, de razroblenі 팩 sіbnіv z 설명 іѕ 자세한 절차, іkі 거의 khto 읽기. Toyota 팀원의 신원은 회사 정책의 주요 조항(예: 허가 및 주류에 대한 설명)과 같은 작은 소책자에 불과합니다. TMMK spivrobitnik에서 볼 수 있는 동작은 간단하고 간단하게 설명됩니다.

팀의 가죽 구성원은 회사에 중요하며 TMMK 비즈니스에서 중요한 역할을 합니다. TMMK는 spivrobitniki가 자신의 작업보다 정직하게 배치될 것이며 그들이 충분한 정보와 명확한 지식을 가지고 의존한다면 효과적일 것이라고 믿습니다. 악취는 vikonannya 작업의 개발 및 새로운 방법에 참여할 것이며, 승리하는 작업의 품질과 생산성, 출시되는 제품의 품질을 꾸준히 높일 것입니다. 그 과정에서 팀의 각 구성원은 팀에서 효과적으로 일하며 일대일로 돕습니다.

팀 구성원은 악취가 매시간 로봇에 올 것이라는 점을 알고 있어야 하며, 고산성 제품을 설치하고, 비즈니스 질서를 유지하고, 안전 장비를 방해하지 않고 프로세스 및 연습의 연속성을 개선합니다.

Mi wanto, 그래서 팀원들은 이 순위에서 강탈당했습니다.

* 팀의 다른 구성원이나 기업의 효과적인 작업에 부정적인 영향을 미칠 수 있으므로 어떤 종류의 경우에도 좋은 "TMK의 헐크"가 되십시오.

걷지 말고 자지 마십시오.

dotrimuvatisya 안전 기술 - 규칙에 대한 zavzhd pratsyuvati;

좋은 실무자가 되십시오 - 필요한 수준의 생존력과 생산성을 보장하십시오.

pіdtrimuvati i dotrimuvatisya 절차는 TMMK에서 규정합니다.

Toyota에서 공정성과 일관성의 공식 원칙은 인사 관리(HR)의 책임입니다. 구조는 두 그룹의 이익을 보호하기 위해 여단 구성원과 함께 조심스럽게 작업 책임자에게 책임이 있습니다. 조직 구조는 다른 위대한 회사의 영향을 거의 받지 않으며 다음과 같은 기능을 포함합니다.

급여 및 복리후생(보상)

교육 및 개발(인적 자원 개발)

안전기술;

전략 기획;

spivrobitniks와 상호.

Toyota의 고유한 기능은 이러한 제품에서 찾을 수 있는 것입니다. 이 기능은 예를 들어 핵심 조직과 일반 spivrobitniks 사이의 "브리지 구축"과 같이 spivrobitniks에 상호 의존했습니다. 이 그룹에서 식물은 fakhivtsy를 빌리면 인사 관리 대표로 보내집니다. Їх 기능 є 팀원 보호. 악취는 워크숍에서 buti를 비난하는 것이므로 실무자와 같이 문제를 듣고 솔루션을 조정합니다.

인사 관리 대표의 역할은 Toyota에서 "직원의 문제를 제거하고 피부 작업 영역을 관리하는 작업장의 상황을 제어하기 위해 인사 관리 부서에서 임명"하는 것으로 인식됩니다. Їx 1차 작업에는 다음이 포함됩니다.

서기에게 정보를 제공하고 상담합니다.

과학자와 팀 구성원 간의 의사 소통 방법 제안, 인터뷰 조직 및 수행 개월;

인사 관리 부서에 대한 미친 dotrimannya 속성의 구현을 보장합니다.

spivrobitniks의 생각과 문제를 핵심으로 가져 오는 선택과 도예가와 함께 spivpractis의 흉터 분석.

그들의 기능을 유지하기 위해 담당 직원의 대표는 핵심 근로자, 전문가 및 전문 노조 대표(de stink)와 긴밀한 연락을 유지하고 그들이 신뢰할 수 있고 악취가 가능하며 spivpratsi할 준비가 되어 있음을 보여야 합니다. . 사람을 따라다니며 피부의 특성을 알고, 인사관리부서와 회사에서 정한 규칙과 절차를 알고, 회사와 선택, 품질과 작업환경을 정확히 이해한다.

포사다와 HR 담당자의 역할은 Toyota의 기업 문화에 더욱 중요합니다. 인사 관리는 Genti genbutsu와 같은 시스템에 연결할 수 있습니다. 도우미는 팀 및 건물 구성원과 함께 상점에서 일하고 도우미와 교환하여 문제를 보여주고 해결합니다.

Toyota pragne는 지원 프로모션에 대해 공정하고 일관된 정책을 수행합니다.

Toyota는 모든 과학자가 승진, 포도주 양조, 징계 방문을 제공할 때 동일한 기준을 갖는 것을 신경 쓰지 않습니다. 이것이 HR에 의존하는 것이 필요한 이유입니다.

HR은 Toyota에서 더 중요한 역할을 했지만 다른 회사에서는 덜 중요한 역할을 했습니다. 여기에서 정착지의 모든 구조물의 잔류 경화를 입력하고 더 높은 세라믹 수준으로 이동할 수 있습니다.

HR은 Toyota에서 실제 작업에 참여하여 모든 조직의 대표자를 과시하고 사람들을 면밀히 알아 가며 그들의 skargs를 적극적으로 경청합니다.

토요타는 더 큰 개별적 기반의 순전히 계약적 합의를 넘어 상호성 측면에서 공정성을 고려하고 삼중 기반의 파트너십 상호 교환을 의미합니다.

Toyota의 문화는 "신뢰할 수 있는 상호 교환"에 기반을 두고 있습니다. 이는 "상품 교환"에 대해 공정한 상호 교환 자체가 매시간 형성되는 전송입니다.

상품 교환의 경우 스킨 측은 상대방의 계정으로 이익을 극대화해야 하며, 이때 신뢰 교환에서와 같이 방법은 성장하고 잘하는 것입니다.

Toyota는 상호 신뢰의 분위기를 조성하고 HR 부서를 정의를 수호하는 "경찰"로 간주하여 직원의 이익을 수호하기 위해 제3자 정보의 필요성을 줄입니다.

조직의 기업 문화는 점유 정착지에 관계없이 사람들의 상호 작용뿐만 아니라 행동, 가치에 대한 수용된 규범의 모음입니다. 규칙은 규범적 문서와 무언으로 고정될 수 있습니다. 그들에 대한 베야케 사상은 부정적으로 여겨진다. 대부분의 경우 기업 문화는 독립적으로 세워지지만 회사의 이미지 위에 잘못 구축되어 있기 때문에 침을 뱉을 수 있고 침을 뱉어야 합니다.

당신이 알고 있는 통계에서:

  • 조직의 기업 문화는 무엇입니까?
  • 조직의 기업 문화는 어떻게 생겼습니까?
  • 어떤 유형의 기업 문화와 조직이 존재하는지;
  • Naskіlki는 조직 및 spіvrobіtnikіv에 대한 기업 문화의 큰 유입입니다.

조직의 기업 문화는 무엇입니까

"기업 문화"라는 개념은 19세기에 등장했습니다. 그것은 독일 야전 사령관 Moltke에 의해 공식화되었습니다. 수년에 걸쳐 이해는 모든 영역에서 확장되었지만 일부 변경 사항을 인식했습니다. 반면에 장교들 사이에는 소수의 사람들이 있습니다. 모든 유형의 조직의 번영과 기능에 영향을 미치더라도 기업 문화의 중요성을 과소평가하는 것은 불가능합니다.

기업 문화와 기업가 정신의 요소

  • tsіnnіsnі 설치, yakі otsіyuyutsya dії spіvrobіtnikіv에 방향;
  • 회사의 인식, 역할, 주요 업무 및 목표에 대한 진술;
  • 행동 모델은 실무자일 뿐만 아니라 다양한 상황에서 돌봄도 받습니다.
  • 관리 스타일;
  • 통신 시스템 - 돈 교환, 동료 간의 상호 교환, 통신 형식 수락;
  • 외부 및 내부 갈등을 해결하는 방법;
  • 허용되는 전통, zvichaї;
  • 예를 들어 로고, 슬로건, 의류 스타일 지정과 같은 회사의 상징주의.

죄책감의 모든 요소는 지지자들이 받아들이고 지지해야 합니다. 불운을 암시하듯 일꾼은 다른 사람에게 쏟아 붓는 방식으로 일해 결집일을 만들 수 있다. 팀이 비협조적이 되어감에 따라 많은 문제에 봉착했습니다. 의미하다 네거티브 주입회사의 눈에는 기업 문화와 조직의 시스템이 변화를 인식하는 죄입니다.

Bagato ker_vniki 봐 기업 문화조직의 수익성을 높이는 중요한 목표를 달성하도록 사람들을 안내할 수 있는 긴밀한 전략적 도구입니다. 원인의 관점에서 її 생성 및 개발 전에 힘을 가할 필요가 있으며 모든 것이 자체적으로 연료를 공급하지 않도록 해야 합니다.

실제 조직의 기업 문화

일부 국가의 기업 문화를 보면 국적의 강점을 알 수 있습니다. 안에 나머지 바위많은 조직이 모델을 변경하려고 시도하지만 모델을 변경하기도 합니다. 외부 복제가 불가능하여 생명의 레이븐처럼 삶의 방식이 되살아난다.

유럽 ​​국가의 기업 문화에는 다음 요소가 포함됩니다.

  • 이민자의 적응에 도움;
  • 귀중품 전시, 배치는 포스터, 브로셔에서 소멸되었습니다.
  • 가치, 규칙 및 목표에 대한 관점에서 연설하기;
  • 다른 방법으로 작업에 대한 영감.

실제로 러시아에서 조직의 기업 문화:

  • 사무실 또는 국경 밖에서 urochistas의 봉헌;
  • 파트너와의 동시 방문을 포함하여 스포츠 방문 개최
  • spіv 기업 애국가;
  • 졸린 여행, 기억, 다양한 경우의 svyatkuvannya;
  • 다른 전통.

다른 나라에서는 문화가 적응하고 성장하며 팀의 일부가 되는 데 도움이 됩니다. 러시아에서도 tse를 겨냥하지만 항상 작동하지는 않습니다. 당국의 사고 방식과 관련하여 대중은 항상 잠을 잘 준비가되어 있지 않고 성스러운 날에 시간을 보내며 조직의 문화적 구조에 의해 지원되지 않습니다. 이런 식으로 변경하는 것이 필요합니다. Ale, Persh Cherga에서 문화는 일하는 순간과 spivrobitniks의 행동에 나타나는 유죄입니다.

경영 스타일의 오류에 빠진 조직의 기업 문화 유형

기업문화의 유형을 결정하기 위해서는 기업경영의 유형에 대한 상대적인 분석이 필요하다. 어떤 상황에서는 QC에 변화가 있어서 조직에서 모든 것이 안정되지 않고, 그렇지 않으면 개발 단계를 거치게 됩니다. 기업문화 형성조직에서는 신발을 신을 수있는 권한의 탄생에 달려 있기 때문에 스스로 연료를 공급하는 것은 불가능합니다.

권위주의적이거나 지시적인 기업 문화

Vіdrіznyaєtsya tsentralіzієyu vlady, dosit suvoro sluzhkovoї ієrarhії, 총 통제. 모든 생각으로 집단은 실질적으로 보호되지 않지만 작업자는 모든 결정을 스스로 내리거나 더 적은 수의 가까운 결정을 내립니다.

이점:

  • kerіvnik controlє 로봇에;
  • 읽기 규율;
  • 위기의 마음에 고효율.

부족:

  • 도덕적, 심리적 분위기에 대한 부정적인 영향;
  • 이니셔티브 감소;
  • 유익한 링크의 모습.

자유주의 또는 묵인

조직의 기업 문화 시스템은 spivrobitnikiv뿐만 아니라 실무자의 새로운 활동 부족으로 부활하고 있습니다. viniknennі에서 심각한 문제모두가 중립적인 입장을 취하려고 합니다. 로봇이 밀렸지만 충분합니다.

이점:

  • vіdsutnіst zhorstkogo 제어;
  • 자기 표현의 가능성;
  • 창의적인 팀에 적합합니다.

부족:

  • 약한 수준의 규율;
  • 낮은 동기;
  • vtruchani kerіvnitstva의 경우 부정적인 피드백.

민주당 또는 대학 KK

합리적인 rozpodіl obov'yazkіv에 기초하여 양측 zv'yazkіv의 결정, 결정을 공동으로 받아 들일 수 있습니다.

이점:

  • 심리적 편안함;
  • 직원에 대한 충성도;
  • 높은 vіdpovidalnіst pratsіvnіkіv.

부족:

  • 도자기 측면에서 지속적인 통제를 보장하기 위해 조직의 기업 문화 관리;
  • 잔여 결정을 수락하는 측면에서 지연;
  • 눈에 띄지 않는 친숙 함.

안정적인 기업 문화는 힘, 행동 및 결정의 명확성으로 나타납니다. Spivrobitniki는 그들이 보는 것을 완벽하게 이해합니다. 불안정한 QC는 지속적으로 변화를 인식하지만 더 나은 방향으로 시작하지 않습니다. 실무자는 방향 감각을 잃고 영구적인 갈등 상황을 통해 억압받을 수 있습니다.

전자 저널 읽기:

기업 문화가 조직과 실무자에게 미치는 영향

긍정적이고 부정적인 기업 문화를 볼 수 있습니다. 첫 번째 spryya vysokiy effektivnosti pratsі, razkrittya 창의적 잠재력, 팀의 친근한 분위기. 조직이 발전하고 상품 또는 서비스 판매 수가 증가하고 있습니다. QC는 평판과 경쟁력 악화를 위협하는 가장 어리석은 회사에 대해 부정적입니다.

기업 문화와 조직의 모델은 부정적일 수 있습니다.

  • mid-spіvrobіtnikіv panuє apatіya 나는 nezatsіkavlenіst;
  • 의미하다 급격한 감소동등한 vidpovidalnosti;
  • vikonannya posadovy obov'yazkіv에 공식적인 pіdkhіd;
  • 인력의 흐름은 훌륭합니다.
  • 조직의 신뢰도가 떨어집니다.

조직의 정상적인 기능은 민주적 유형의 긍정적인 기업 문화와 배타적일 수 있습니다. 결과적으로 인원수에 급격한 변화가 있고 현재 생활 방식에 참여하고 관리 원칙을 변경하고 새로운 인력을 확보하여 팀의 건강을 개선해야합니다.

조명 조직, 상품 판매 회사, 서비스, 정보 제품의 기업 문화는 인라인 공장 개발, 가치 시스템 개발, 전통 개발을 지향합니다. ker_vnistva의 다른 쪽에서 강력한 pidhіd가 켜져 직원에 대한 충성도가 저하됩니다.

아마도 다음을 확실히 알게 될 것입니다.

  • 기업문화 형성의 단계와 방법
  • 기업 문화에 대한 Sim 사면
  • 기업문화의 필수요소
  • 기업문화란?
  • 거기에서 회사의 기업 문화를 공식화하는 것이 필요합니다.
  • 올바른 사람들에게 회사의 가치를 전달하는 방법.
  • 기업 정신이 세상에 있는 이유.

일단 "Euroset"pridbala merezh salonіv vyazku "SRSR"과 개발 전망이 이상적이었습니다. 그러나 실제로는 다르게합시다. 전문가들은 유럽 시장의 리더 중 한 곳에서 일할 전망에 대해 들었고 안정적인 급여, 경력 성장 및 관련 동기 부여 프로그램에 대해 들었습니다. Ale은 여전히 ​​\u200b\u200bspivrobitniks 측면에서 심각한 불신으로 넘어졌습니다. 결과적으로 이틀 동안 250명 수련자 중 230명 가까이.

인력 부족을 극복하기 위해 Evroset 회사는 200명 이상의 직원을 Voronezh로 이동시켜 지사에서 일할 수 있는 기회를 가졌습니다. 상황이 안정되기까지 약 3개월이 걸렸다. 이 상황의 이유는 급격한 변화에 있습니다. 기업 문화.

기업문화란

기업 문화비즈니스 비즈니스의 경우 비교적 젊은 용어로 존중됩니다. 조직의 기업 문화는 무엇입니까? 로봇 회사의 주요 위치, 개발 전략의 휴경지 및 회사의 도시에서 일련의 사회적 규범과 가치를 사용하여 더 많은 spivrobitnikiv를 추가합니다. 기업 문화는 다음과 같이 구성됩니다.

  • 확고한 리더십 시스템;
  • 통신 시스템;
  • 갈등 상황을 해결하는 스타일;
  • 불 같은 상징 - 조직의 울타리와 울타리, 꺼진 자의 채택, 의식;
  • 회사에서 피부 사람의 위치.

성공적인 기업의 기업 문화: ABBYY, Headhunter 및 Dodo Pitsa의 사례 연구

피부의 달이 끝나는 한 회사에서는 영업의 리더가 된 매니저들이 북을 치고 사무실을 행진한다. 또 다른 경우-새로운 기업 파티에서 ker_vnik이 케이크에 빠집니다.

일상, 넌센스, 어리 석음? 니. 모든 spivrobitniks가 공유하는 Zvichni 의식은 기업 문화의 기초입니다. 성공한 기업 데킬코에 힘없는 이들에 대해서는 전자잡지 '제너럴 디렉터'의 기사를 통해 알아본다.

그곳에서 기업의 기업문화를 공식화할 필요가 있는 곳

비공식적인 원칙('나 같은 로비'의 범주에서)에서 기업 문화의 형성이 촉발되었다면, 한 시간 안에 확장된 회사와 함께 탄생할 것입니다. 새로운 실무자가 나타나고 있으며 더 이상 모든 kerivniks에 특수 엉덩이를 삽입하는 것이 불가능합니다. 감독의 특별 엉덩이 대리인은 다양한 불문율, 역사, 기업 전통 및 일화로 표현됩니다. 이 기간 동안 기업 문화를 공식화해야 합니다.

rozpovidaє 개업의

올렉산드르 레즈닉,

회사의 발전으로 인해 인사 관리를 포함한 모든 기업 프로세스를 구성해야 합니다. 최고 관리자와 HR-fahivits는 영양 책임에서 CEO를 돕습니다. 이러한 중요한 팀의 구성은 작업에 영감을 주고 전략적 목표를 설정하기 위해 ker_vnik의 형태로 중요합니다.

당국과 직원 사이의 거리를 늘릴 필요성을 개발하는 회사. Zvichayno, 오랜 지지자에게 그러한 변화를 주는 것이 좋습니다. 한 동료는 보스가 되고 다른 동료는 뒤에 남습니다. 오래된 spіvrobіtnikіv 중에서 불만이 될 수 있지만 새로운 실무자는 미리 결정된 거리로 그리스의 확립 된 규칙을 신속하게 수락합니다. 그리고 문화가 산산조각 난 것은 너무 많습니다. 팀의 기존 팀과 새 팀을 비난하십시오. CEO는 그룹이 일해야 할 선택에 대해 책임을 지거나 그렇지 않으면 협회에 대한 적절한 요구에 따라 생활해야합니다. Zgurtuvati kolektiv는 하나 미만의 메타를 허용합니다. 메타를 만들고 그의 spіvrobіtnikіv에 її를 알리는 것은 총감독에게 달려 있습니다.

올렉산드르 베렌코, 모스크바 CJSC "BDO Unicon" 사무총장의 중보자

가장 중요한 것은 리더십을 기반으로 하는 가치체계입니다. 이러한 시스템의 Adzhe, 권한, 정확성 및 행정 지원이 감소합니다. 긍정적인 사회적, 심리적 분위기 형성의 핵심 측면은 리더십 역할입니다. 은하계의 급속한 성장을 염두에 두고 시스템을 변형하고 발전시킬 수 있는 다른 방법은 무엇입니까? 확실히. 우리 실습에서는 많은 실무자가 기업 문화가있는 조직에 가기 시작하면 상황이 발생했습니다. 그것은 단순히 외국 파트너의 빈번한 변화에 맞지 않았습니다. 그들은 빠르게 피부를 풍부하게 망쳤고 단순히 새로운 단백질을 잡지 못했습니다.

이러한 방문의 경우 기업 문화 형성을 고려할 필요가 있습니다.

  1. 행정 중요 관리. 벌금 시스템의 도입으로 spivrobitnik 및 기타 두려운 항목에 대한 통제. 결과적으로 비즈니스는 정신적 반사 신경을 노래하도록 권장되며 주요 장소는 권력 숭배를 도입하는 것입니다. 관료주의의 모든 최소화와 함께 그러한 pidkhid는 칭찬받는 결정에서 감정과 주관성의 비인격적인 관리를 전달합니다. 직원 수가 많고 관리자에 대한 충분한 인식이있는 중랑카의 사무원 교육 부족 문제를 비난하십시오. 그러한 회사의 로봇이 비공식적 가치와 집단주의에 대해 진술하는 것은 드문 일이 아닙니다. 과연 회사 내 가치관에 대해서는 피부를 일등으로 해석하는 서브'행동주의가 특징이다. 실패한 것은 기업 문화 형성에 대한 모든 테스트입니다. Cіkavo, scho는 회사에 파괴적인 결과를 초래하기 위해 센터를 약화시킵니다. 시스템의 정상적인 작동이 파괴됩니다. Chi는 새로운 권력 중심을 찾는 결과를 가져 오지 않습니다. 정체가 예상되거나 회사가 무너질 수 있습니다. 그렇지 않으면 위기의 여파로 심각한 결과가 발생할 수 있습니다.
  2. 기업 문화의 창조와 통합을 위한 spіvrobitnikіv, yakі vіdpovіdalіnі의 임명. 꽤 자주 tsіlі vіddіli가 형성되고 spіvrobіtniki yak pochinayut는 її principіv의 진동에서 "기업 문화"라는 용어를 명확하게 나타냅니다. 기업 문화의 확장 원칙은 공식 문서에 명시되어 있습니다. 그러나 그러한 방문의 경우 그들은 심각한 변화를 고수합니다. 이 주제에 대한 이해 부족으로 spіvrobіtnikіv는 팀이 완전히 채택하지 않은 것처럼 의사 문화의 창조물과 섞입니다. 일정 시간이 지나면 더 신속하거나 구조 조정이 올바르고 기업 문화 창조의 아이디어가 오랫동안 갱신됩니다.
  3. zovnіshnіh fakhіvtsіv, yakі vyrishuvati vnіshvіshі 문제 kompanії에 대한 행운. 기업 문화의 단점을 알고 있지만 보상 방법을 이해하지 못한 CEO는 최고의 컨설턴트를 찾기 시작합니다. 그러나 이상적인 기업 문화를 만드는 것은 불가능합니다. Adzhe vibudovuvati її 원칙은 독자적이며 yakі는 총감독의 생각과 근본적으로 싸울 수 있습니다. mіsії аkої іdeology의 형성을위한 사면의 관리는 결과를 이전하지 않고 사소하고 불안한 과정에 의해 수행되는 것으로 보입니다.

기업 문화의 원리를 익히고 그 프레임워크 내에서 총지배인 학교의 전문성으로 도움을 줄 수 있는 고유성을 개발하십시오.

카제 대표이사

올렉산드르 레즈닉, TOV "Trial Market" 총책임자, 모스크바

HR-fahivets가 필요한 훌륭한 작업을 달성하기 위한 기업 문화의 형성 변화. 단순히 기업문화를 형성하는 리더로 기업문화를 인식할 수 없고, 보스와 아이디어 리더를 같은 사람이 이해할 수 없다. 최고 관리자는 부하 직원을 "충전"할 수 있으므로 주도적 역할을 담당합니다. 이 작업을 담당하는 것은 관리자만이 아닙니다. Vin은 상호 통합자가되고 그의 정신을 받아들이는 죄를지었습니다. 회사 설립 단계에서 이 역할은 Vlasnik이 담당합니다. 이것은 관리자의 가치를 비즈니스에 분배하는 총책임자가 할 수 있습니다.

나는 총책임자로서 팀의 미기후에 대한 필요한 평가를 존중합니다. 100-200 spivrobitniks 회사와 마찬가지로 악취가 사방에 있습니다. 사람들의 상호 작용의 특성, 그들이 듣는 갈등에 대한 기억이있을 것입니다. 직원과 도구의 zastosuvannya 공식화를 위해 회사는 같은 날 떠나야 합니다. 우리 회사에는 최소 100명의 스폰서가 있습니다. vіd 비즈니스에 빠지기 위해 kіlkіst іndivіdually를 갖고 싶습니다. 제 생각에는 그러한 회사에서는 주에 이미 20 spivrobitnikov가있는 모든 약속을 읽을 필요가 있습니다. 주된 마음은 회사에서 수용 정신을 구하는 것입니다.

Podvodyachi pіdbags, 나는 그들 자신의 법률에 대한 피부 단계에서 회사의 기업 문화 발전에 대해 이야기 할 수 있습니다. 회사의 규모가 클수록 작업의 형식화와 구조가 더 커진 것은 책임입니다.

규모별 기업문화 및 조직 형성

기업문화 형성을 위한 CEO의 역할

조직의 기업 문화등은 회사의 첫 번째 osіb에서 나가는 것에 대한 책임입니다. 이데올로기이자 기업 문화의 전달자 역할에서 회사의 CEO와 창립자는 책임이 있습니다. 제 생각에는 기업 문화를 형성하고 기업 정신을 보존하는 이러한 방식이 가장 효과적이고 자연 스럽습니다.

카제 대표이사

올렉시 코마로프,모스크바 RusHunt 총책임자

부유하고 성공적인 기업의 첫 번째 사람은 주도적인 역할을 할 뿐만 아니라 올바른 "기업 신화"가 되어 미쉐린과 이케아 기업에 대한 이야기를 전합니다. Kozhen spіvrobitnik tsikh 회사는 설립자의 전기, 그의 성공 스토리 및 іn을 알고 있습니다. 새로 온 사람들과 이야기를 나눌 때 종종 창업자의 격언을 인용하여 그의 삶의 에피소드와 성공의 길을 봅니다. 유사한 후광은 탈출의 obov'yazkovo 유죄입니다. Adzhe의 주요 동기 부여 요소는 교장과 vlasnik의 이미지입니다.

기업문화 형성을 위한 기본원칙

자유.권력을 가진 피부인들은 자유를 꿈꾸고 진실을 찾는다. 그러나 더 큰 평등 지식으로 인해 더 많은 사람들이 그 안에 누워있을 것입니다. 더 많은 자유를 빼앗길수록 인생의 발걸음은 줄어들 것입니다. 덴마크의 패러독스와 기업문화 창조의 제1원칙의 근간이 됨. 회사에서 더 큰 자유감으로 팀의 원칙에 더 좋을 것입니다.

정당성.기업문화는 사람이 화합하는 것을 인정합니다. 특별한 자유는 회사의 노골적인 가치와 목표로 둘러싸여 있습니다. 그러나 그 경계를 넘는 것은 죄가 아니며, 그것이 이루어지면 부자유처럼 보인다. 경계와 vvazhaetsya 불의의 그런 알림.

기업문화의 근간은 정의와 자유뿐 아니라 사회에 필요한 사람으로서 사람의 다른 정신적 가치입니다.

기업 문화 형성을 위한 극지 원칙

Douglas McGregor의 작업에는 경영 이론의 기반이 되는 두 가지 주요 원칙이 있습니다.

  1. 개 암 나무 열매 자체를 임명하는 모든 사람들은 사악하고 무자비하고 부주의합니다. 또한 절대적인 통제가 필요합니다. 이러한 기업문화의 형성은 바톡과 진저브레드의 원칙에 따라 이루어집니다.
  2. 사람은 이유의 이유입니다. 사람의 최고의 자질을 주입하기 위해서는 무엇을 가져갈 것인지 적절한 마음을 확보하는 것이 필요합니다.

이 두 가지 원칙으로 극단이 설정되고 진실은 항상 중간에서 발견됩니다.

  • 직원을 아는 방법: 최고의 신병 모집을 위한 8가지 아이디어

rozpovidaє 개업의

니나 리트비노바,

우리 회사의 기업 문화는 "모든 면에서 전문성"이라는 원칙을 기반으로 합니다. 이 규칙은 모든 spivrobitniks를 통합하는 회사의 신조가 되었습니다. 로봇 회사에서는 중요한 창고 기업 문화가 우선 순위가 되고 있습니다. 직원 개발에 대한 투자 이전. 아마도 우리 회사는 피부 개업의를 위한 옵션 도입을 가장 먼저 옹호할 것입니다.

성공적인 기업을 위해서는 팀 전체가 기업의 가치를 수용하는 것이 중요합니다. 회사의 기업 문화 규범을 준수하지 않고 실무자와 분리 할 수 ​​있다면 상황을 비난했습니다.

올렉산드르 베렌코,모스크바 CJSC "BDO Unicon" 사무총장의 중재자

기업 문화는 개인주의 원칙, 즉 회사 직원의 개별 특성에 기반할 수 있습니다. 오늘날의 비즈니스는 CEO가 사람의 심리를 이해해야 하는 개인주의가 발전하는 단계입니다. 덜 특별한 것은 진정한 팀을 형성할 수 있습니다. 팀을 존중하고 spivrobitniks를 평가하는 것이 중요합니다. 능력에 따라 누구와 함께 영예를 누릴 자격이 없다면 무력한 spivrobitnikiv와 함께 즐기는 것이 좋습니다. 현재 비즈니스의 역동성을 고려할 때 재배치할 시간이 거의 없습니다. 실무자에게 동기 부여가 필요합니다. 한 시간 동안 회사의 브랜드에 애국심이 붙어 있다는 생각을 느낄 수 있지만 여전히 용서되는 것처럼 보입니다. Formuvatsya 및 zmіtsnyuvatisya zagalny 기업 정신은 전체 팀이 rozumіnі 달성 가능한 결과에있을 것입니다.

올렉산드르 레즈닉, TOV "Trial Market" 총책임자, 모스크바

기업 문화 작업을 할 때 희박한 미기후 형성에 중요한 역할이 부여됩니다. 사람들은 조직에서 많은 일을 할 수 있으며 자신의 일에 자부심을 느끼고 편안함을 느낄 필요가 있습니다. 로봇에 대한 만족은 다른 직업에 관계없이 회사의 충성심과 출근 및 vikonannі zavdan에 대한 만족으로 나타납니다.

팀의 미기후가 사람들에게 중요한 요소가 되는 한 와인은 회사에 남게 됩니다. 다른 요소(사회적 지위 또는 급여 포함)에 우선 순위가 주어지면 다른 제안이 고려됩니다. 기업 문화에서는 작업자 간의 상호 이해가 중요합니다. 규칙적인 갈등과 일상 생활에서 성공을 기반으로 구축하는 것은 쉽습니다.

회사 유형이 조직의 기업 문화에 어떤 영향을 미칩니 까?

기업 가치를 형성할 때 obov'yazkovo는 회사 활동의 권리를 보호할 책임이 있습니다. Zokrema는 하인 시장에서 사람들에게 승진을 소개하는 것이 원칙적으로 중요합니다. 그 숫자에서 클라이언트에 대한 사랑의 범위가 중요합니다. 그러한 마음 상태에서만 고객은 회사에서 diyno zakohatisya를 할 수 있고 정기적으로 її 서비스를 신청할 수 있습니다. 서비스 시장의 기업은 독창성, 상호 지원 및 주도권의 분위기에 책임이 있습니다. 이를 지원하기 위해 회사의 가치가 고정되는 필요한 가정을 만들 것입니다. 한 시간 안에 새로운 실무자의 입학은 재고해야 할 것이므로 악취가 비슷한 가치를 분배할 것입니다.

Spivrobіtnikh vyrobnihnyh organіzatsіy 더 중요한 안정성. 이 우선 순위에 대한 이유는 프로세스에 대한 오리엔테이션 인력의 선택에 있습니다. І 안정성이 주요 성공 요인이 됩니다.

상당한 경쟁이 있는 시장 부문의 회사의 경우 진딧물 위협에 대한 협회의 기초가 될 것입니다. Zokrema, 잘 정리 된 팀과 함께 잠자는 동안 경쟁자와 spivrobitnikiv를 통합하는 것이 가능합니다.

회사를 위한 로봇 기업 문화를 얻는 방법

기업 문화가 발전하기 위해서는 이러한 기본 원칙을 바꿔야 합니다. Dana Umova는 훌륭한 조직에 매우 중요합니다. 비공식적 인 성교를 위해 관리자와 spivrobitniks 간의 지속적인 접촉의 결과로 변경이 이루어집니다. 마지막으로 공정한 기업문화 원칙의 도입을 생각한다면, 그 말을 제대로 따른다면 그러한 변화의 성공에 투자할 수 있습니다. 로봇의 스마트 카피일 수 있지만 결과는 사실일 것입니다.

  • 직원에 대한 비물질적 동기 부여 - 시스템, 방법, 응용 프로그램

일본, 미국, 러시아 기업문화 적용

일본 및 수령한 미국:

  1. 스마트 작업 프로세스에서 그들을 돕기 위해 신규 이민자의 기업 적응.
  2. 기업 문화의 가치 배치, 규칙 및 다양한 공지, 브로셔, 스탠드 및 ZMI 측면에서 소멸.
  3. 회사의 조직은 정기적으로 연설을 조직하며 매 시간마다 조직의 기업 가치, 규칙 및 목표를 자세히 조사합니다.
  4. spivrobitnikiv가 작동하도록 장려하는 방법-팀 앞에 전체를 매달리는 것과 같이 가장 짧은 pracivnikiv의 성능의 rahunok을 위해 빈약하게 찬송가를 부릅니다.

러시아:

  1. 연방 urochistas의 성소 - 회사 또는 식당 사무실.
  2. Spiv 기업 애국가.
  3. 스포츠 방문을 수행합니다.
  4. 졸린 여행.
  5. spivrobitniks 매장 전용 비디오 클립.
  6. Spіlne dozvіllya - 볼링, 급수, 컬링 및 іn 포함.
  7. 회사의 특별한 전통 - 예를 들어 조직의 국경일을 기념하는 kapusniks 조직.

책의 자료를 바탕으로: Samoukina N. 최소한의 재정 투자로 직원을 위한 효율적인 동기 부여. M.: 탑

rozpovidaє 개업의

니나 리트비노바,모스크바 Arpikom HR 부서 이사

교육은 기업 문화를 만드는 효과적인 수단 중 하나일 수 있습니다. 주요 vimoga는 실무자, 일종의 데이터 지식 획득, 실제로 즉각적인 승리입니다. 이미 말씀드린 것처럼 우리 회사의 기업 문화는 전문성을 기반으로 합니다. 이 원칙을 구현하기 위해 "총지배인 교육" 프로그램의 구현을 시작했습니다. 이 프로그램은 일반 keruyuchi에 의해 수행되며 방법은 spivrobitniks가 직업을 작성하도록 훈련하는 것입니다. tsgogo, zastosovuєmo іnformatsiyni 목록, 기업 신문, 기업 방문 및 іn을위한 도구로.

카제 대표이사

올렉산드르 레즈닉, TOV "Trial Market" 총책임자, 모스크바

회사에서 새로운 규칙을 형성하는 가장 효율적인(용서하고 싶지 않은 경우) 방법은 새로운 spivrobitniks를 요청하는 것입니다. Oskіlki 모든 새로운 pracіvniki zvіduyut vstanovim vymogami. 그의 연습에서 그는 동일한 명령에 의해 지배되지 않은 spivrobitnik의 회사와 이러한 규범을 따를 준비가 된 새로운 실무자가 새로운 규범을 담당하는 비인격적인 유사한 응용 프로그램을 많이 가지고 있습니다. 그 이유는 와인이 새로운 기업 문화에 반대하지 않고 조직의 스타 중 하나가 되기 때문입니다. 품위있는 기업 문화의 위치에 적합하기 때문에 spivrobitnikov 작업을 수행해야합니다.

확장된 기업 문화와 함께 먼 세분에 따르면 3가지 요소를 보장해야 합니다.

  1. 공공 기본 가치와 이념.
  2. 자선 활동의 핵심 실무자들은 요가 에너지를 스스로 흡수하기 위해 본사를 정기적으로 점검해야 합니다. 심지어 그들은 로봇 가족에서 글로벌 기업 문화를 촉진하는 에이전트 역할을 할당받습니다.
  3. 기업 원칙은 공식화로 인한 것입니다(문서의 설명). 또 다른 방식으로 기업 문화의 규범을 자선 활동으로 이전하는 것은 창조물과 만날 것입니다. 그 전에 회사의 기업 문화의 행동 규칙과 특성을 가진 새로운 전문가를 알기 위해서는 주어진 공식 문서가 필요합니다.

회사에서 기업 문화의 역할

  1. 기업의 가치, 규칙 및 규정에 대해 직원에게 정기적으로 알려 주십시오. 주요 대변인, 스탠드 또는 기업 ZMI를 말하는 것이 적합한 사람.
  2. 결과적으로 회사에서 기업 문화를 형성하는 과정이 시작되거나 규칙이 다른 몇 가지 강력한 그룹을 개발하는 경우 가입해야 합니다. 각 그룹과 함께 연습하는 것이 더 편할 것입니다.
  3. 비공식적 인 기업 문화를 통제하는 것이 필요합니다. 비공식적 인 리더는 조직에서 이니셔티브를 추진하기 위해 귀하의 조력자가 된 죄를 지었기 때문에 보호해야합니다.
  4. 기업 문화를 소중히 여기기 위해 행정적인 문제에만 몰두할 필요는 없습니다. 주문이든 주문이든 Adzhe suprovodzhuvatisya는 roz'explaining slander 그의 spivrobitniks에서 유죄입니다.
  5. 기업 문화의 리더를 인정할 필요는 없습니다. 최고 관리자는 그들을 부른 죄가 있습니다.
  6. 팀을 더 좋게 만드는 데 더 좋은 것은 없습니다. 낮은 회사 침실로 오십시오. 따라서 수면 스포츠 시설, 성도, kapusniks 및 더 비싼 시설의 조직을 잊지 마십시오.
  7. 공정한 kerіvnik이 필요합니다. 유죄 buti peredbachuvani, 수비수에게 눈에 띄게 제재에 대한 ob'ektivnі 결정.
  8. 기업연수는 후원자에게 조직의 가치와 목표에 대한 보고로 승리하기 위함입니다.

기업 문화

기업 문화는 행동 모델의 일관성입니다. 마치 평사원 환경과 내부 통합에 적응할 때 회사에 부착된 것처럼 효과와 더 실용적인 기술 zatsii로 나타났습니다.

그러나 "기업 문화"라는 개념에 대한 단일 정의는 없습니다. 대부분의 경우 기업 문화를 이해하기 위한 다음 단계를 볼 수 있습니다.

  1. 기업문화가 조직의 업무 효율성에 미치는 영향을 보고 '실용주의적' 접근으로 바라보며, 기업문화는 기업활동의 효율성을 증진시키기 위한 도구나 조직민의 지휘자로 설명된다. 또는 "현상학적인" pidhіd를 통해 zgidno z yakim 기업 문화는 효과적이지 않지만 navіt navpak은 회사의 혁신을 존중합니다.
  2. Vykhodyachiy z rozuminnya mekhanizmіv vyniknennya corporativnoї 문화, "합리적인"pіdhіd를 통해 vozglyaetsya, de corporative 문화는 її snovnik i kerіvnitstvom을 가져오고 또한 "유전"pіdhіd를 통해 조직 문화는 조직의 역사적 발전입니다.
  3. 기업문화의 형성과 발전에 더해지는 Vykhodyachy의 요소는 기업문화가 민족문화의 긴밀한 휴경지에서 형성되고, 중간에, 또한 "internalist"pidhіd를 통해 조직 문화와 유사한 방식으로 decorporative 문화가 형성됩니다.
  4. 다른

인식의 가장 중요한 흔적은 її 위치에서 기업 문화의 악취가 조직의 발전과 회사 발전의 효율성 향상에 쏟아졌다는 사실에 대한 실용적이고 현상 학적 접근 방식이었습니다.

가장 큰 어려움은 "기업 문화"의 개념을 정의하고, 더 자주, votchiznyanyh 작가의 작품에서 "조직 문화"의 개념으로 식별하는 데 있지만 여전히 성공을 거둔 많은 사람들이 있습니다. 문헌 분석에 따르면 몇 가지 관점이 있습니다.

  1. 기업문화도 조직문화와 같습니다. 많은 저자 vikoristovuyut tsyu point dawn, 즉 기업 및 조직 문화의 지정에는 조직의 철학 및 이데올로기, tsіnnіsnі 방향, ochіkuvannya, 규범, vіruvannya 및 기타와 같은 하나의 동일한 용어가 있습니다.
  2. 기업 문화는 조직 문화의 일부입니다. 포도원의 관점에서 볼 때 조직문화와 기업문화 사이에는 이미 소수의 권위자들이 존재하기 때문에 포도원이 무너지고 조직문화는 모조직의 문화이고, 기업 문화는 іnshih kraїnah에있는 drozdilіv tsієї organіzatsії의 문화입니다.
  3. spіvvіdnoshnja organіzаtsіynoї 및 협동 문화의 euristic보기. 기업문화는 산업문명의 틀 안에서 형성되었기 때문에 조직문화와 같은 맥락에서 생각할 필요가 있다.
  4. 기업 및 조직 문화는 자급자족하며 동일한 개념에 대한 하나의 관점을 가지고 데야키 요소에서 유사점을 찾습니다.

이 오래된 로봇 숫자에는 새벽이 남아 있기 때문에 기업 문화는 조직의 독립적인 요소로 보일 것입니다.

기업 문화의 구성 요소

기업 문화의 구성 요소에는 다음 요소가 포함됩니다.

  1. 조직의 사명, 서비스에서의 역할, 활동의 주요 목표 및 작업에 대한 제출물
  2. 모든 dії spіvrobіtnikov가 평가되는 Tsіnnіsnі 설치;
  3. 다른 상황에서 spivrobitnikov의 행동 모델;
  4. її 머리의 조직을 구성하는 스타일로 더 중요한 위임, 중요한 결정의 채택, 턴어라운드 넥타이 등이 있습니다.
  5. 회사 통신 시스템에서 작업
  6. spivrobitnikami 조직과 її 고객 간의 비즈니스 커뮤니케이션 규범
  7. 갈등 상황을 해결하는 방법;
  8. 전통과 소리의 조직에 채택;
  9. 조직의 상징주의.

기업 문화의 중요한 세부 사항은 서포터들 사이에서 기업 문화의 모든 구성 요소에 대한 칭찬의 지원에서 칭찬됩니다.

기업 문화 보기

피부의 선명도를 위해 기업 문화의 유형학 사본을 사용하여 테이블을 볼 수 있습니다.

중요한 관리 스타일:

표 1 - 기업 문화의 유형

조직 활동이 최종 결과에 미치는 영향의 특성에 따라 긍정적이고 부정적인 기업 문화가 나타나고 그 징후는 표 2에 나와 있습니다.

표 2 긍정적인 기업 문화와 부정적인 기업 문화

문화의 유형학도 볼 수 있습니다. vchenimi를 참조하십시오.

Jeffrey Sonnenfeld가 말하는 기업 문화의 유형

표 3 J. Sonnenfeld에 따른 기업 문화의 유형

기업문화의 종류 설명
야구 팀 덴마크 유형의 죄책감은 동일합니다. 죄책감 조직에서 위험한 결정을 내릴 필요가 있고 서쪽 중간 지대에서 부정 및 비 중간 연결이 실현되는 경우입니다. 의사 결정은 신속하게 수락되고 재능, 혁신 및 주도권을 추구합니다. 성공적인 실무자는 "큰 무덤"으로 존경받으며 낮은 표시를 가진 spivrobitniks는 "여분의 용암"에서 가져옵니다. 원칙적으로 이런 기업문화를 가진 기업들은 10명을 넘지 않기 때문에 빠르고 쉬운 해결책을 받아들인다.
클럽 덴마크 유형은 팀 구성원의 충성도, 충성도 및 전문성, 팀 작업, їх 세기에 대한 열망 spivrobitnikiv, dosvіd, posadovі perevagi가 특징입니다. 프로모션은 이 회사의 실무자에 의해서만 제한됩니다. 중간에 있는 이러한 회사는 구조를 나타내지만 측면에서 보면 변화가 정확하고 단계적으로 진행되는 폐쇄된 기관처럼 보입니다.
학원 덴마크 유형은 회사와 장기적인 자발성을 가질 준비가 된 spivrobitnikiv의 성장 단계에 대한 오리엔테이션이 특징입니다. 아카데미는 일반적으로 노래하는 대학 졸업생을 고용하기 위해 그러한 대학원생을위한 직업 모임을 통과 할 가능성을 나타내는 더 높은 fahivtsiv의 작업을 위해 일합니다. 그런 기업에서는 전통과 건전한 기업이 크게 흔들린다.
요새 결과적으로 시장에서 과도한 포지션을 소비한 회사의 경우 일반적입니다. 수용된 결정또는 외부 환경의 변화에 ​​대한 낮은 적응. 잦은 경력 구조 조정, 비생산적인 비즈니스 분위기, 전통적으로 외국 관리에게 책임 전가, 경력 성장 기회, 종종 고용 된 위기 방지 관리자.

기업문화의 또 다른 유형론 - K. Cameron과 R. Kuynn의 기업문화 유형론

표 4 - K. Cameron 및 R. Kuynn에 따른 기업 문화의 유형

제안된 유형학은 스킨 조직에 대한 정식은 아니지만 모두 동일하게 스킨에서 하나 이상의 기업 문화가 엎드려 있습니다. 이 연구 작업의 실제 부분에서 논의될 기업 문화가 조직에 미치는 영향에 대해 이야기할 수 있습니다.

기업집단의 기업문화

기업집단의 기업문화를 분석하여 기업문화의 주요 구성요소라는 관점에서 고찰할 것이며, 이론적인 부분에 나타난 유형론에 근거한 기업문화의 한 종류로 분류할 것이다. 이 연구 작업.

면접관들의 설문 조사

sevnyh protsesіv, scho vіdbuvayutsya sredinі kompanії 전에 Vіdnosini svіvrobіtnіkiv는 domogoyu 질문에 대한 vydeleny였습니다. 총 30개의 설문지가 선택되었습니다. 선택된 설문지는 회사 그룹의 업무 경험 측면에서 그룹으로 나뉩니다. 그룹 1 - 1년 미만, 그룹 2 - 1년에서 3년, 그룹 3 - 3년에서 5년, 그룹 4 - 5년 이상.

회사 중간에 ІІєrarchy

회사의 spivrobitniki에 대한 견적은 세 가지 dzherel에서 찾을 수 있습니다.

  1. Danes를 직접 감독하는 Vіd Vlasnik.
  2. Vyd Vlasnik이 기도를 가져왔습니다.
  3. 라인 마커의 종류

Vlasniks가 선언한 중간 회사의 통신 시스템은 Scheme 1 [Fig. 1]

말윤옥 1 - 기업집단의 커뮤니케이션 시스템

실제로 회사 그룹의 통신 시스템은 또 다른 체계입니다 [그림. 2].

말윤옥 2 - 기업그룹의 리얼 커뮤니케이션 시스템

그렇기 때문에 도로에서 Vlasniks는 선형 점원을 우회하여 진술을 전송하고 종종 liniy kerivniks가 위에 있는 사람들에 대해 이해할 수 없는 상황을 통해 충돌 상황을 만듭니다. 주어진 순간그들의 일에 종사하고 있습니다. 너무나 직선적인 관계로 작업자들은 주어진 의사소통 체계를 당연하게 여기면서도 불편한 상황을 만들기도 한다.

제품 관리

회사 그룹의 감독자의 특성은 spivrobitniks가 적을 개발하는 spivrobitniks의 결정과 관리에 대한 프리미엄을 부과합니다. 모회사를 기반으로 세 개의 회사가 더 있습니다. 유명한 Vlasniks가 큐레이팅 한 프로젝트가 우선 순위로 간주되고 클라이언트 회사에 대한 보호가 다른 프로젝트를 통해 인정된다는 점은 주목할 만합니다.

판매 준비

선형 세라믹과 spivrobitniks가 첫 번째 판매 전에 준비되지 않은 사람들에 대한 종소리와 휘파람의 균열 편지에 대한 조사를 기반으로 다른 spivrobitniks가 더 빨리 깨질 수 있고 악취가 덜 나는 이유입니다. .

판매의 결함으로 가장 큰 문제는 고객과의 가격 협상이며, 풍부한 spivrobitnikiv navіt는 마치 형성되는 것처럼 최소한 이해할 수 없으며 그렇지 않으면 토론에 참여할 수 없습니다.

회사 분위기

spivrobitniks는 활동의 최종 결과에 대해 책임을 지지 않기 때문에 대부분의 spivrobitniks 전문가는 회사에서 환영받고 편안하게 일할 수 있습니다.

회사의 Vlasniks에게 spivrobitniks의 선두는 그들보다 앞선 전문 분야, 우호 관계의 존재 또는 회사의 전문 분야입니다. 대부분의 spivrobitniks는 그것에 대해 알고 있으므로 "언더 토크"와 전문 기술의 관점에서 회사에 대한 중요성에 대해 수염을 부끄러워 할 필요가 없습니다.

변경 준비 완료

Spivrobitniki는 변경할 준비가되어 있지만 일반적으로 "오래된"spivrobitnik은 비 컨설팅 회사에서 근무 경험이 거의 없으므로 시장 상황, 시장 상황을 감지하지 못합니다. 긍정적 인 사람들은 스스로 악취가 나고 모든 것을 이해하는 사람들, 훈련을 받고 싶지만 모르는 사람들, 야키 자신입니다. 그래서 spivrobitnik의 전문가들은 새로운 spivrobitnik이 측면에서 작동하도록 bazhannya를 걸었습니다. 그래서 저는 신선한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

회사 앞에 두고

모든 spivrobitniks는 브랜드를 개발하고 새로운 고객을 찾는 데 필요한 것이 무엇인지 알고 있습니다. 개발 사업이 무엇을 하는지 모르는 사람을 불문하고 회사와 외부 환경을 조율하고 고객과 커뮤니케이션을 구축하기 위해 무엇을 사용하고 싶은지 모두가 관심을 가지고 있습니다.

회사와 친해지기

spіvrobіtniki의 전문가는 회사의 효과적인 관리를 위해 주요 모임 만 개최하는 것만으로는 충분하지 않으며 라인 kerіvniks와 회사 변호사 간의 연결을위한 okremia zahіd와 같습니다.

Rozuminnya spіvrobіtnikami tsіley, yakі 회사 앞에 넣어

모든 spіvrobіtniki는 마치 그들 앞에 회사를 설정하는 것처럼 목표를 명확하게 정의합니다. 상업 ( "이익 도달", "최대 이익 도달", 최대 재무 안정성 도달"및 "기타) 및 마케팅 ( "획득 컨설팅 서비스 시장의 신뢰도”, “경쟁력 강화 및 신시장 개척”, “서비스 범위 확대” 등).

회사에서 사용하는 프로세스 개발 및 설정

회사의 모든 spivrobitniks는 "개발, 확장, 통합, 비즈니스가되는"과정을 의미하며 다른 spivrobitniks는 록을 덜한 것처럼 끝까지 진행되는 일의 본질을 파악할 수 없을 때까지 보호합니다.

모두가 미래 번영의 전초기지 변화에 굴복하여 그것이 그들에게 긍정적이라는 것입니다.

회사의 도자기 스타일

kerіvnitstva 회사의 스타일에 대한 spіvrobіtnikіv의 생각은 다릅니다. 그룹 회사에서 대변인으로 일하면서 한시간에 누워있는 것은 불가능하다고 말할 수 있습니다. 기본적으로 도자기의 스타일이 민주적이라는 의견에는 모두가 동의한다. spіvrobіtniki 인 사람들은 회사 그룹에서 더 많은 경험을 가지고 있기 때문에 정확한 스타일의 도자기를 가질 수 없다는 점은 주목할 만합니다. 회사를 위해 한 명의 리더를 뽑고, 중요한 결정을 주도하지 않고, 리더를 서포터즈로 데려 오기로 결정하고, 회사 서포터 간의 상호 협력 시스템까지 매일 개선되는 사람들에 대해 많이 씁니다.

일할 동기

모든 spivrobitniks의 작업에 대한 주요 동기는 특별한 경력 성장의 가능성을 나타 냈습니다. vvazhayut spivrobitniks는 최고의 작업 경험을 가지고 있으며 모두 같은 kerіvnikami를 악취를 내고 싶어합니다. 대부분의 교육받은 실무자들은 호기심이 그들의 직업 및 경력 성장에 확립되어 있음을 알고 있습니다.

물질적인 것뿐만 아니라 도덕적인 것에도 시스템에 대한 관심이 많다.

spivrobitnikami가 차지하는 특별한 위치

spіvrobіtniki 위치에 의해 점령, 대부분 창의적이고 덜 deyakі는 자신을 리더로 보았습니다.

독립적으로 팀 구성원으로 일하는 것의 성공을 인정하는 많은 사람들은 거의 모두가 자신의 의사 소통 능력을 높이 평가하고 절반만이 고객과 의사 소통을 시작합니다.

독립적인 결정을 수용하기 위한 준비 단계

독립적인 의사 결정을 수행할 수 있는 준비 수준은 회사에서 더 많은 업무 경험을 통해 촉진됩니다. 작업의 첫 번째 운명 후에 spivrobitniks의 대부분이 독립적으로 결정을 내리지 만 더 나은 것을 존중한다면 kerіvnitstvom과 동료를 돌보십시오.

Spivrobitnikiv 제출의 기업 문화

대부분의 spivrobitniks는 "파티 문화"와 같은 기업 문화를 특징 짓습니다. 악취는 근무시간 내내 "동료들과 즐거운 시간을 보내기 위해 받았다"는 뜻으로 로봇이 이해할 수 없다는 증거다. spivrobitnikiv의 대부분은 비트와 타일의 존재를 나타내지 만 dzherelo z viniknennia에 대해 이야기하지 않고 "오래된"실무자는 회사에 새로운 spivrobitnikiv가 도착한 것을 비난하는 것 같습니다.

컨설턴트 윤리강령

회사 그룹에는 회사 옹호자와 고객 간의 규칙을 규제하는 "컨설턴트 윤리 강령"이 있습니다. 그것은 또한 이 회사의 기업 문화 요소 중 하나이지만 새로운 방식으로 spivrobitniks의 행동에 대한 여러 가지 엄격한 규칙을 개발할 수 있습니다. 회사 그룹의 spivrobitnik은 고객 앞에 배치되어 회사 서비스에 대해 가능한 한 많은 정보를 제공하는 죄를 범하고 회사는 점점 더 자주 일하는 죄를 범합니다.

회사 그룹의 기업 문화에 대한 흩어져있는 visnovok

이 기업 문화는 긍정적인 방식으로 설명될 수 있지만 민주적이고 특히 지향적입니다. 마찬가지로 더 많은 전문가가 그러한 회사에서 일하고 "클럽"을 말하지 않으므로 업무 전문가, 실무자 팀이 서로 상호 작용하여 전문 업무 경력 성장에 대한 재정적 인센티브도 찾습니다. Cameron과 Kuynn의 기업문화 유형론에 따르면 기업집단의 기업문화는 시장의 징후와 원형적 기업문화와 유사하므로 기업의 현재 위치를 강조하는 것이 중요하다. 시장이지만 동시에 파란색 Well ker_vniki 및 spіvrobіtnikami에서 명확하게 규제됩니다.


서지 목록
  1. 기업 문화 // Wikipedia - 무료 백과사전 http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1 % 82% D0% B8% D0% B2% D0% BD% D0% B0% D1% 8F_% D0% BA% D1% 83% D0% BB% D1% 8C% D1% 82% D1% 83% D1% 80 %D0%B0(최종 날짜: 2014년 1월 25일)
  2. Shcherbina S. V. 시장 경제로의 전환 요인으로서의 조직 문화 / Dis. 솔직하다. 사회. 과학. M., 1999;
  3. Shcherbina S.V. 전통적 전통의 조직 문화: 자연, 조형 논리 및 기능 // Sotsiol. 마지막. 1996. 7호, 47-55쪽.
  4. Mogutnova N. N. 기업 문화: 이해, 접근 // 사회학적 연구. - 2005. - V. 4. - S. 130-136.
  5. 카피토노프 E.A., 카피토노프 A.E. 기업 문화 i PR., M., Rostov-n / D: ICC "3월", 2003.
  6. Vetchanova O. V. 조직의 기업 문화 / O. V. Vetchanova // 건설 노동자를 위한 문화 구축 가이드 - 2012 - No. 11
  7. Olijnik I., Gudim D. Sonnenfeld에 따른 기업 문화 진단 // IABS 러시아 국제 비즈니스 커뮤니케이터 협회 http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (날짜: 01/25/2014)
  8. Cameron K. S., Quinn R. E. 조직문화의 진단과 변화. - 세인트 피터스 버그. 동명: Peter, 2001.
  9. 컨설턴트의 윤리 강령 // 회사 그룹 "Jurisprudence Finance Kadri"의 공식 웹사이트 http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (날짜: 2014년 1월 25일)
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