ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ
ПІВНІЧНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ
Федерального державного бюджетного освітньої установи
вищої професійної освіти
«Національний дослідницький ядерний університет «МІФІ»
(СТі ніау міфі)
Кафедра СМіБУ
ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАРУБІЖНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
з дисципліни «Управління персоналом»
Студент гр. Д-368
Архіпова М.І.
«____»___________ 2010 р.
Керівник:
І.В. Вотякова
«____»_________ 2010 р.
Сіверськ 2010
| Вступ | |
| 1 Особливості управління персоналом у Японії (на прикладі компанії Toyota) | |
| 1.1 Основні риси японського управління | |
| 1.2 Особливості управління у компанії Toyota | |
| 1.2.1 Історія розвитку фірми Toyota | |
| 1.2.2 Керівні принципи компанії Toyota | |
| 1.2.3 Система управління виробництвом | |
| 1.2.4 Система 5S | |
| 1.2.5 Виробництво «точно-час» | |
| 2 Особливості управління персоналом у США (на прикладі мережі ресторанів швидкого обслуговування McDonald's) | |
| 2.1 Основні риси американського управління | 32 |
| 2.2 Особливості управління у компанії McDonald's | |
| 2.2.1 Історія компанії McDonald's | |
| 2.2.3 Основні засади роботи компанії | |
| 3 Особливості управління персоналом у Франції (на прикладі мережі гіпермаркетів Cora) | |
| 3.1 Основні риси французького управління | |
| 3.2 Особливості управління у мережі гіпермаркетів CORA | |
| Висновок | |
| Список використаної літератури |
Вступ.
Управління персоналом визнається однією з найважливіших сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається у досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної та зарубіжної науки та найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників підприємства полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних та правових відносин суб'єкта та об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінка та діяльність працівників з метою максимального використання їх.
Управління персоналу посідає чільне місце у системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління має специфічний понятійний апарат, має відмінні характеристики та показники діяльності, спеціальні процедури та методи – атестація, експеримент та інші; методи вивчення та напрями аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація, що склалася в нашій країні, зміна економічної і політичної системодночасно несуть як великі можливості, і серйозні загрози кожної особи, вносять значний ступінь невизначеності життя практично кожної людини.
Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, облік особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління до ринкових взаємин, відносин власності. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника та прибутку.
Щоб ефективно керувати персоналом організації, компанія повинна мати чітку мету та продуману стратегію свого розвитку. Провідні зарубіжні фірми (такі, як "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Міцубісі", "Соні" та ін.) велику увагу приділяють стратегічному плануванню. Залежно від вибраних цілей виробляються стратегія - програма дій, що визначає розвиток організації (розширення виробництва основної продукції та подальше просування її на вже освоєні ринки; розробка нових товарів та продаж їх на тих же ринках; пошук нових ринків збуту; диверсифікація виробничо-збутової діяльності та і т.д.) та відповідна модель управління.
1. Особливості управління персоналом у Японії (на прикладіToyota)
1.1 Основні риси японського управління.
Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. У методах організації управлінської діяльності, що використовуються в Японії, в умовах науково-технічного прогресу тісно переплітаються традиційні, національні та сучасні форми організації праці.
Типова японська фірма організована на основі трирівневої основи: японці вважають, що трирівнева структура є найбільш мобільною і найменш схильна до небезпеки обюрокрачування.
Керівництво фірми - рада директорів - є найвищим рівнем правління. Зазвичай, сюди входять голови Ради, президент, віце-президент, директори-виконавці. Усі обрані до Ради директора очолюють у фірмі цілком певні підрозділи. На відміну від Заходу, директорів у керівництво фірми з боку запрошують досить рідко.
На фірмі вони зазвичай висуваються зі складу керівників середньої ланки після того, як ті набираються досвіду оперативного керівництва та досягають певного віку – понад 50 років. На рівні керівників середньої ланки вирішуються всі практичні завдання управління. Цей рівень є містком між вищим керівництвом та виконавцями. Керівники фірми сходять цим містком до рядових працівників, тобто. керують ними.
Японці - люди практичного складу розуму, їх мислення характеризується завидною конкретністю, вони завжди, навіть при вирішенні найскладніших життєвих питань, вдягають свої дії в практичні форми. Не є винятком у плані і система управління персоналом промислових організацій, де мотивація трудовий активності працівників займає одне з важливих місць.
Організаційна структура управління в японських корпораціях побудована, як правило, за лінійно-функціональним принципом: горизонтального та вертикального зв'язку. Більшість японських компаній навіть немає розробленої структурної схеми організації; ніхто не знає, як організована "Хонда", за винятком того, що вона використовує безліч проектних груп і має дуже велику гнучкість. Нововведення зазвичай відбуваються в прикордонних областях, що вимагають участі багатьох дисциплін.
Таким чином, гнучка японська організація в сучасних умовахстала особливо цінним надбанням.
Основа японського менеджменту – це управління людьми, людськими ресурсами. На противагу широко поширеному терміну «управління кадрами» японські керівники та фахівці з управління віддають перевагу терміну «управління людьми», підкреслюючи цим необхідність всієї гами впливу на персонал фірми, включаючи засновані на глибокому розумінні людської психології ефективні соціально-психологічні методи.
Зазвичай управління включає чотири основні функції: планування, організація, мотивація та контроль. Ключовим аспектомяпонського управління є управління персоналом. У Японії, як самі японці, є лише одне багатство – люди.
Саме ефективне управління людськими ресурсами, які, на думку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними ресурсами, забезпечують досягнення високої якостіпродукції та конкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародному ринку.
Те ключове значення, яке надається цьому напрямку японського менеджменту, є визнанням та усвідомленням факту, що саме воно є фундаментом успіхів фірми у всіх інших аспектах та напрямках управління.
Більше того, основною рисою та особливістю японського менеджменту є те, що управління фірмами будується в залежності від можливостей людини, а не машини чи виробничих функцій. Ця особливість японського управління стала основною.
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ЄЛЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ І.О. БУНІНА
Факультет економічний
Кафедра менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Теорія управління»
на тему: Особливості управління персоналом у різних країнах
Вступ…………………………………………………………………………3
1. Поняття й особливості управління російськими підприємствами проти іноземними…………………………………………………….6
1.1 Особливості організації управління персоналом……………………….6
1.2. Специфіка менеджменту в Росії………………………………..………12
2. Принципи та особливості застосування японської системи управління……………………………………………………………………..15
2.1 Основні риси японського управління……………………………………………...……15
2.2 Управлінські рішення, стиль і концепціяуправления………….…..18
3.Американська модель менеджмента…………………………………….…..22
3.1. Теоретичні аспекти американської моделі менеджменту персоналу………………………………………………………………………..22
3.2. Аналіз американської моделі управління персоналом на підприємствах……………………………………………….…………………..31
Висновок................................................. .................................................. .......36Бібліографія.......................................... .................................................. ...........38
Вступ
Вибрана тема нині дуже актуальна, оскільки особливості менеджменту різних країнах завжди були у центрі уваги.
Сучасні умови діяльності промислових підприємств вимагають створення ефективної системи управління персоналом підприємства, розвитку його кадрового потенціалу.
У цій ситуації виникає необхідність у теоретичному переосмисленні кадрових процесів, розробці методології формування стратегії та тактики ефективного використання персоналу промислових підприємств, що сприяють піднесенню та розвитку вітчизняної промисловості, забезпеченню їхньої конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на світових ринках.
Недостатньо високий рівень професійної підготовки частини персоналу промислових підприємств ускладнює їх адаптацію до сучасних вимог, що робить особливо значущою та актуальною теоретичну розробку соціально-економічних механізмів підготовки та відтворення висококваліфікованих працівників промислових підприємств, які мають високий рівень загальної та спеціалізованої освіти.
Слід зазначити, що в даний час особливо гострою проблемою, що стоїть перед промисловими підприємствами, є створення служб управління персоналом, що відповідатиме вимогам сучасного менеджменту, власних ефективних систем навчання, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу, у тому числі робітничих промислових підприємств, оскільки створена за радянських часів система їхньої професійної підготовки практично ліквідована.
Водночас у існуючих наукових дослідженняхнедостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом промислових підприємств та збереження їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспектив його розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системи пошуку та відбору керівних кадрів.
Практично відсутня методологія розробки та створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу промислових підприємств. Кількість та якість наявних публікацій не відповідає гостроті та актуальності вирішення відповідних проблем.
Об'єктом дослідження є російський та зарубіжний досвід управління персоналом.
Предметом дослідження є процеси управління персоналом підприємства у різних умовах.
Метою даної курсової є дослідження досвіду управління персоналом підприємства як у Росії, і закордоном.
Конкретизуючи мету, слід зазначити, що під час написання роботи слід вирішити такі задачи.
У такій складній діяльності, як сфера управління персоналом принципів необхідно дотримуватися, щоб досягти максимального ефекту. Тільки тоді у вас вдасться досягти значного приросту в прибутку за рахунок того, що кожен працівник почне виконувати свої посадові обов'язки у більшому обсязі та якісніше. Тому кожен керівник, який хоче почати керувати своїми співробітниками з користю, має вивчити ці принципи.
Характеристики процесу
Але в такій діяльності, як управління персоналом, не можна починати відразу з вивчення принципів. Насамперед розберемося, як виникло розуміння того, що працівниками потрібно правильно керувати.
У середині минулого століття деякі компанії дійшли такого рівня, коли в штаті перебували вже тисячі осіб, але постійним збільшенням штату фірми не завжди виходило домогтися підвищення прибутку. Тоді й було вирішено, що потрібно не лише нарощувати кількість, а й якість, тобто підвищувати професійний рівень співробітників і таким чином організовувати їх професійну діяльністьщоб вона приносила максимум користі компанії.
Особливості управління у різних країнах
Але підійшли до вирішення такого завдання різних країнахпо своєму. Це пов'язано з різними культурними та економічними особливостями регіонів. На даний час більшість фахівців виділяє три основні методики управління персоналом: європейську, американську та японську. Є й інші менш поширені. Так, наприклад, деякі дослідники виділяють в окрему методику способи, якими у СРСР підходили до управління колективами. Але т.к. дана система в даний час не використовується і взагалі мало реалізується зазвичай компанії, на них зупинятися докладно не будемо.
Щодо тих трьох методик, які вже перераховувалися вище, то вони тісно переплітаються з основною темою нашої роботи. Справа в тому, що принципи управління персоналом можуть досить серйозно відрізнятися в залежності від того, за якою методикою управління реалізується. Тому далі ми постараємося докладно зупинитися на кожній з таких методик, вказавши саме ті принципи, які вважаються в ній основними, а в кінці підіб'ємо підсумок, відібравши ті з них, які є актуальними для будь-якого способу управління співробітниками.
Почнемо ми з американської системи, тому що вона є однією з найпоширеніших у світі, у тому числі й серед сучасних російських компаній. Сутність цієї методики – індивідуалізм працівника. Кожен орієнтований на особистий результат. Кожен співробітник несе персональну відповідальність за всі невдачі та отримує нагороди за заслуги.
Основні американські принципи
Ця система передбачає кілька основних принципів, якими мають керуватися керівники компаній з організацією роботи з їхньої основі. Принципи такі:
- Індивідуалізм. Для працівника американської компанії головне – власні досягнення. Він будує свою кар'єру і про неї переживає насамперед. За кожне прийняте ним рішення він нестиме відповідальність сам, але водночас може претендувати на заслужену нагороду за свої успіхи.
- Вертикальна кадрова політика Співробітник може бути лише підвищений чи знижений. Його не можна переводити до іншого відділу чи посаду іншого характеру. Американські працівники – фахівці вузького характеру, які знають свою професію та нічого іншого. Тому всередині однієї компанії вони рухаються строго вгору. Звідси випливає ще один принцип.
- Мобільність – ще один принцип, яким керуються в американській системі керування персоналом. Вона полягає в тому, що раз на півтора-два роки кожен має міняти місце своєї роботи. Як мовилося раніше вище, всередині однієї компанії працівник може переміщатися лише вертикально, т. е. місце свого вищого начальника. Так як подібні вакансії звільняються рідко, доводиться міняти в їхньому пошуку місце роботи. Вважається, що якщо ти довго працюєш в одній і тій же компанії, то не дуже затребуваний.
- Комунікабельність усередині компанії – це ще один принцип, який можна виділити у традиційній американській моделі управління персоналом. Він виявляється у тому, що співробітник може вільно висувати пропозиції щодо покращення роботи. Якщо вирішується їх впроваджувати, то зазвичай той, хто їх запропонував, цим і займається. Начальство досить доступне спілкування, зокрема і з допомогою існування загальних рекреаційних зон.
Це основні засади роботи з персоналом у американських компаніях. Вони зумовлені культурою американської нації, що ґрунтується на індивідуалізмі.Ця система може приносити досить високий рівень прибутку за рахунок свого використання, але в той же час мало орієнтована на формування лояльного до керівництва компанії колективу, налаштованого на довготривале співробітництво з нею.
Практично діаметрально протилежними є закономірності та принципи, на яких ґрунтується японська модель управління персоналом. Вона виникла у післявоєнні роки як спроба надати поштовх розвитку японської економіки у важкі кризові роки, коли великі компанії країни переживали значний занепад. Деякі фахівці стверджують, що японська модель управління персоналом була одним із факторів, який дозволив цій країні пережити значне економічне зростання протягом кількох наступних десятиліть.
Вона ґрунтується на наступних принципах:
- Колективізм. Цей принцип передбачає націленість кожного співробітника на загальний результат. Штат компанії в даному випадку є якоюсь робочою подобою сім'ї, в якому начальник немов батько для кожного свого співробітника.
- Один із основних принципів японської моделі управління персоналом є лояльність компанії. При найму працювати більше звертають увагу, наскільки думки співробітника узгоджуються з корпоративної філософією. Це може бути навіть важливішим, ніж його професійні навички в деяких випадках.
- Робота змінюється в основному всередині однієї і тієї ж компанії. Висока горизонтальна мобільність: співробітника можуть переводити з одного відділу до іншого, туди, де, на думку керівника, його навички та вміння будуть корисні компанії більшою мірою. За рахунок цього співробітник стає спеціалістом ширшого, ніж на заході, профілю та опановує значну кількість різних професій. Часто саме так починають свою кар'єру сини власників великих компаній, батьки яких хочуть, щоб ті освоїли всі сторони їх сімейного бізнесу.
- Японські компанії націлені на довгострокову співпрацю зі співробітниками. Організуються постійні тренінги для підвищення кваліфікації та покращення командної роботи. Співробітникам постійно проводиться підвищення зарплати відповідно до терміну їхньої роботи в компанії, навіть якщо вони не ростуть при цьому на посаді.
Такими принципами керуються японські компанії під час управління персоналом. На відміну від американської, дана система більше орієнтована формування колективу і бачить компанію як єдиний механізм, який приносить тим більше прибутку, чим найкраще його частини працюють разом.
Європейська система управління
Вона певною мірою є синтезом двох попередніх з додаванням деяких елементів, на яких ми зупинимося докладніше.
Насамперед це широка лібералізація прав працівників, що стосуються як працевлаштування, так і самого робочого процесу.
Це не просто закони – самі європейські компанії проводять таку політику. Передбачається, що влаштовані подібним чином компанії приноситимуть більше прибутку, адже у них усі працюватимуть на основі загального духу. Вітається вільна течія ідей усередині компанії. Для кожного співробітника організовуються найкомфортніші робочі умови.
Вступ................................................. .................................................. ........ 3
1. Можливості використання зарубіжного досвіду управління персоналом у російській практиці ............................ .................................................. .................. 4
2. Характеристика американської моделі............................................. ........... 7
3. Японський досвід управління персоналом............................................ ....... 15
4. Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи.......... 22
4.1. Традиційний та інноваційний підходи у західноєвропейській моделі менеджменту.......................................... .................................................. ............................ 22
4.2. Нефінансові винагороди................................................ .............. 30
Висновок................................................. .................................................. .. 34
Список літератури:............................................... ........................................ 36
Розуміння те, що менеджмент – це особливий аспект функціонування організації, вперше було усвідомлено США. І це означає, що менеджмент сам собою багато в чому американським явищем, що відбиває особливості американської картини світу.
Американський менеджмент характеризується жорсткою організацією управління. Він найбільше характерне прагнення формалізації управлінських відносин.
Для американського менеджменту дуже характерне уявлення про персональну відповідальність працівника. Ефективність роботи конкретного керівника визначається на підставі того, чи він зміг особисто досягти тих цілей, які були йому поставлені.
Європейський менеджмент відрізняється від американського незначною мірою. Справа в тому, що Європа та США – це досить близькі культури, а тому обмін досягненнями між ними протікає з меншими труднощами.
У Європі, як і США, дуже важливу роль економіці грають дрібні і середні підприємства. Цим обумовлені деякі особливості європейського менеджменту. Для дрібних фірм більш настійною є потреба у виживанні, тому необхідно швидше реагування на будь-яке, навіть незначне зміна ситуації, до якого необхідно пристосуватися.
Одна з істотних відмінностей європейського менеджменту від американського менеджменту полягає в тому, що в Європі навіть у рамках великих концернів і компаній дочірні компанії зберігають помітну частку самостійності. Ця самостійність може стосуватися і виробничих і фінансових рішень, а також інновацій. Проблеми управління щодо невеликими підприємствами у Європі актуальніші, ніж у США.
На японський менеджмент накладає відбиток самобутня культура Японії і те, що світовий ринок вона вийшла тільки після Другої світової війни. Японія перейняла у Європи та США позитивні аспекти досвіду, насамперед – орієнтацію на нові технології та психологічні методи менеджменту. У Японії більш високо цінують досвід роботи, ніж освіту, тому керівників у Японії готують у процесі роботи. Якщо Європі і США спочатку дають теоретичні знання, які потім закріплюються практикою, то Японії надають практику, яка лише потім перетворюється на знання.
Японці дуже уважно ставляться до зв'язків між людьми, а також особистісних особливостей працівників, схильні підбирати посаду під людину, а не людину під посаду. Японці уникають індивідуалізму у діях, не схильні до нав'язування персональної відповідальності, мало контролюють ефективність дій окремого працівника; набагато важливішою їм є колективна (групова) відповідальність. Ще одна особливість японського менеджменту полягає в тому, що керівні працівники приділяють особливу увагу технологічним нововведенням. З цього погляду Японія перевершує всі країни світу.
Користь японського досвіду для російського менеджменту полягає насамперед у зв'язку з м'якою інтеграцією кращого, що було вироблено культурі бізнесу у Європі США. Професія «менеджер» одна з найпопулярніших і, що важливіше, одна з найбільш затребуваних.
Наука про управління у Росії перебуває в стадії становлення. Істотні відмінності стосуються культури – цінностей та принципів, що лежать в основі нашого суспільства. Специфічним є і поведінка споживачів. Багата традиція, створена державними діячами та підприємцями минулих століть, ще чекає інтеграції до наших уявлень про управління.
2. Характеристика американської моделі
Вивчення американської моделі менеджменту становить відомий інтерес. Саме США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Американська модель застосовується у корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країнах. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючим числом незалежних, тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (вони називаються «зовнішні» акціонери або «аутсайдери»), а також чітко розробленою законодавчою основою, що визначає права та обов'язки трьох ключових учасників: керівників, директорів та акціонерів.
Американський менеджмент увібрав у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік та Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа справила значний вплив формування всіх інших напрямів у американської теорії управління.
Американська модель управління зароджувалася межі XIX – XX століть, як у США переживали економічний бум. Величезні природні ресурсизалучали передові уми на той час; рівень розвитку техніки і технологій вступав у різку суперечність із системою виробничих відносин, що склалася на той момент. Класичний капіталізм переходив у свою найвищу, монополістичну стадію. Саме в цей період складалися об'єктивні передумови для зародження «наукового менеджменту» у США та діяльності його лідера – Фредеріка Вінслоу Тейлора.
Не випадково, що центр розвитку теорії та практики менеджменту на початку XX століття перемістився з Англії до Америки. Діяльність основоположників «наукового менеджменту» відображала характерні тенденції доби класичного капіталізму – вільну ринкову економіку, індивідуальне підприємництво, панування середніх та невеликих підприємств. Організація праці та управління в такій «локальній економіці» не вимагала систематичного застосування науки, та й сама наука ще не була домінуючим громадським інститутом, головною продуктивною силою промисловості. Так був стан справ в Англії епохи Аркрайта, Сміта, Болтона і Оуена. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що саме англійська, а точніше, англо-саксонська модель лягла в основу американської школи менеджменту.
Інша ситуація складалася наприкінці XIX – початку XX століття США, які за технічним рівнем виробництва увійшли до світових лідерів. Декілька фактів допомагаю зрозуміти, чому саме Америка виявилася батьківщиною сучасного управління. Навіть на початку XX століття США були практично єдиною країною, де людина могла подолати труднощі, пов'язані з її походженням, національністю, виявивши особисту компетентність. Головним фактором розвитку науки управління тут з'явився не середній і дрібний, а великий бізнес – великі та надвеликі корпорації, наприклад, такі як Midvale Steel та Bethlehem Steel, у кожній з яких працювало кілька тисяч осіб. В Америці, писав Пітер Друкер, «великі корпорації становлять меншість, але така меншість, яка задає типову структуру суспільства, поведінку людей, їхній спосіб життя. Великий бізнес є основою будь-якого індустріально розвиненого суспільства. Він фінансує та викликає до життя також велику науку. Навіть профспілки та органи урядової адміністрації є не що інше, як соціальна відповідь на феномен великого бізнесу. Саме невтручання держави дозволяло підприємцям, які досягали успіху на самому початку розвитку свого бізнесу, ставати монополістами.
Наголошуючи на відмінностях у розвитку індустрії континентальної Європи та Північної Америки, деякі фахівці вказують, що американці почали з механізації всього комплексу операції, тоді як європейці схильні були механізувати окремі операції, наприклад, ткацтво чи прядіння.
В Англії технічна думка розвивалася у Рамках академічної науки. Так би мовити, на державній основі, а потім уже через якийсь час досягла практики. Американці запозичували в готовому вигляді найкращі технічні ідеї європейців і відразу втілювали їх у конкретні технічні моделі. Підхід північноамериканців був гнучкішим і швидким, використання техніки меншою мірою обплутано бюрократичними мережами. Центрами технічного прогресу у Європі найчастіше служили державні установи та університети, а США – підприємства. Передові фірми мали добре оснащені лабораторії, які займаються практичним використанням технічних досягнень. Такі історичні передумовивиникнення американської школи менеджменту
В американській школі менеджменту прийнято вважати, що успіх фірми залежить насамперед від внутрішніх факторів. p align="justify"> Особлива увага приділяється раціональній організації виробництва, постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів. Тоді як зовнішні чинники відходять другого план.
Раціоналізація виробництва виявляється у високої ступеня спеціалізації окремих працівників і структурних одиниць підприємства міста і жорсткому розмежуванні їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають у тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не потребують кваліфікованої праці та можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості спеціалізованого обладнання.
Рішення найчастіше приймаються індивідуально, рівень відповідальності ж перебуває в управлінській піраміді на один - два ступені вище, ніж рівень менеджерів, які мають формальну владу. Це означає, що керівництво відповідає за діяльність своїх підлеглих.
Американська фірма функціонує у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є мобільнішими, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди. Варто відзначити, що дух «жертовності» (альтруїзму) рідкісний в американців: навіть у діях, спрямованих на користь суспільства, насправді легко виявляється особиста вигода. Часто на фірмі заохочується конкуренція між співробітниками (один із способів стимулювання), саме тому американці – яскраво виражені індивідуалісти і часом дуже складно працювати в команді.
Для американської моделі управління характерна ієрархічна модель управління.
У традиційній моделі ієрархічної організації насамперед має місце розмежування процесу прийняття ділових стратегічних рішень та оперативних рішень. Основою стратегічного управління є системний та ситуаційний аналіз зовнішнього (макрооточення та конкуренти) та внутрішнього (наукові дослідження та розробки, кадри та їх потенціал, фінанси, організаційна культура тощо) середовища.
Найважливішою складовою планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникла в умовах насичення ринку та уповільнення зростання низки корпорацій. Стратегічне планування створює основу прийняття ефективних управлінських рішень.
Для зниження опору робочих організаційним змінам, які у корпораціях, розробляються програми підвищення «якості трудового життя», з допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговорення питань раціоналізації виробництва, вирішення різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.
Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрямки її функціонування. Після вироблення останніх фірма приймає оперативні рішення для адаптування своєї діяльності до непередбачуваних різних обставин (несправності обладнання, шлюбу тощо) і до зміни ситуації на ринку.
В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління: участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху; створення робочих рад (спільних комітетів) робітників та керуючих; розробка систем участі у прибутку; залучення представників робітників до рад директорів корпорацій.
У американському господарстві держава не відіграє значної ролі як власник засобів виробництва та сукупний підприємець. Частка державного сектора у ВВП – близько 4%, а разом із підприємствами місцевої влади – близько 13% ВВП. У ньому зайнято близько 14-15% робочої сили. Державі належить значна частина власності – майже 25% території, мережа федеральних доріг та багато інших підприємств інфраструктури.
Держава відіграє визначальну роль у відтворенні робочої сили, охороні навколишнього середовища, розвитку наукової сфери. Воно здійснює загальнонаціональне регулювання через кредитно-грошову та бюджетну політику, федеральну контрактну систему. Загалом держава виконує суспільно значущі функції, які або не приносять швидкого доходу або не є оптимальними для приватних суб'єктів господарювання.
Риси поведінки:
Бізнесмени діють прямолінійно;
Вдаються до тиску, наказу у процесі узгодження рішення на переговорах;
Чи не роблять довгих відступів, а відразу переходять до самої суті питання, прагматично класифікуючи їх, вирішуючи питання одне за одним.
Головною метою є всебічна домовленість. Однією з найважливіших умов є дотримання всіх законів, нормативних актів, положень, а не вигода та згода між партнерами. До складу американської делегації на переговорах обов'язково входить уповноважений представник, який має право на ухвалення рішень, та юрист. Американські менеджери не вітають, якщо їхні колеги (партнери) перериваються під час дискусій або перед ухваленням рішення видаляються для обговорення свого рішення.
В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління:
Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху;
Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників та керуючих;
Розробка систем участі у прибутку;
Залучення представників робітників до рад директорів корпорацій.
Залучення робітників до участі у вищих органівуправління корпорацією – радах директорів – практично зустрічається вкрай рідко.
Для зниження опору робочих організаційним змінам, які у корпораціях, розробляються програми підвищення " якості трудового життя " , з допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговорення питань раціоналізації виробництва, вирішення різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.
Основні особливості управління в американській компанії:
Функціональність, що означає чітко закріплені посадові обов'язки за працівником. Принцип: зосередься на тому, що ти робиш найуспішніше; не важливо, який ти, важливо, що ти вмієш робити як фахівець.
Завдання менеджера полягає у розкритті творчого потенціалу співробітника. Заохочення нових ідей.
Обов'язкова перепідготовка та безперервне навчання.
Управління за цілями. Розчленування будь-якого завдання, де рішення пов'язане із сукупністю різнорідних знань. Чіткий алгоритм досягнення.
Реалізація протилежних тенденцій: жорсткий функціональний підхід (наприклад, конвеєрна система) та велика кількість лідерів та творчих особистостей, децентралізація та централізація, жорсткість у відстоюванні своїх інтересів та гнучкість у реалізації.
Кар'єрне зростання відбувається строго в рамках професійної спеціалізації.
Розвинена корпоративна культура.
Менеджмент вважається сильною конкурентною перевагою.
Перебудова кадрової роботи починалася з керуючих та високооплачуваних фахівців. З позиції концепції “людських ресурсів” інвестиції у цей персонал найбільш виправдані.
Компетентність та особиста “зацікавленість у фірмі” керівників вищого рівнянайрадикальніше впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхуваннята різних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми. Тоді як нехтування роботою з рядовими виконавцями сприяло високій плинності цього персоналу через передчасне фізичне чи моральне (старіння професійних навичок) знос, низьку якість трудового життя. Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-ті роки, хоча ряд фірм змушений був перенести нові методи роботи на ширший контингент персоналу.
Привертає увагу, по-перше, залежність фінансових оцінок від характеру самої посади (наприклад, відповідні оцінки по керівникам середньої ланки були в 3 рази вище, ніж за програмістами). По-друге, у відносному вираженні з більшості професій і посад виявлено великі відмінності “індивідуальної цінності” працівника фірми. Відхилення обидві сторони становлять від 40 до 70% посадового окладу. Різниця цінності для фірми найкращих менеджерів порівняно із середніми була визначена у 30 тис. дол.
Дуже небагато видів робіт у дослідженні Шмідта та інших виявилися малочутливими до індивідуальних зусиль та кваліфікації окремих виконавців. Це посади з особливо жорсткою регламентацією праці, суворим оборотом. Серед них, наприклад, посади касирів у бухгалтерських службах корпорацій.
3. Японський досвід управління персоналом
Загальної теорії менеджменту, придатної всім часів і народів, немає - є лише загальні принципи управління, які породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, менталітету тощо. буд. Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною у всьому світі та Головна причинаїї успіху – вміння працювати з людьми.
В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, оскільки швидке успішне розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві багатьох категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці та інші успіхи багато в чому зумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курата, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.
Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.
На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працюючий за наймом повинен все життя працювати в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.
Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи та посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення та методів, властивих лише японським менеджерам.
Японська модель менеджменту ґрунтується на філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів – встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники та менеджери – одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми "Соні Корпорейшн" показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією "командою", посилені спільні дії якої принесуть усім її членам користь.
Японці називають організацію «качки», що означає «дім, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище та ім'я - неможливо лише змінити фірму.
Практика показує, що працівники, довгий часпрацюючі разом, створюють атмосферу самомотивації та самостимулювання. Управління у своїй носить переважно рекомендаційний характер - у умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, оскільки кожен готовий робити те, що потрібно.
У будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колектив однодумців, налаштованих рішення центральної завдання, досягнення мети, якій підпорядковано все.
Кожен японський службовець дуже тісно ототожнює себе з фірмою, в якій працює, і переконаний у своїй значущості та незамінності для своєї компанії. Невипадково для японців слово «професія» ототожнюється з роботою, а фактично означає організацію (фірму), де вони працюють: японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює.
Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.
Пов'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми та враховуючи різноманітні матеріальні стимули, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв, або знизити інтенсивність праці з побоювання бути обійденим іншими, переведеними на менш престижну роботу і т.д.
В результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості припадає лише 25 днів прогулів (у США – 343 дні, тобто у 14 разів більше).
Постійно вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні та духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент досягає високої інтенсивності та продуктивності праці.
Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців групи. У Японії є поняття «гирі», тобто. «борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, зумовлені його у групі. Ці правила змінюються у міру переходу індивіда з однієї групи до іншої (родина, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).
Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, суворо певне місце (що відповідає конфуціанському принципу «кожному - своє місце») і виявляючи лояльність до групи, тобто. підпорядковуючи свою поведінку суспільним цілям. Відповідно і поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, яке вкладом у групову діяльність, його корисністю для групи.
Групові традиції наклали відбиток на поведінку японців у групі та поза нею. Поведінка їх поза групою характеризується замкненістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, у середовищі встановлених відносин і зв'язків японець готовий допомогти будь-кому. За даними опитувань 70% японців вважають себе зобов'язаними брати близьку участь у справах друзів (у США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Росії - 6%).
Головним принципом групи є «не висовуйся», тобто. будь як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник не повинен докладати зусиль. Зростання трудових показників необхідне, але якщо хтось із групи досяг більш високих результатів - це вважається досягненням групи.
Важливою складовою японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму та трудового стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Службовець, який перейшов до іншої компанії, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються щодо оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого гатунку.
p align="justify"> Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день із фіззарядки та співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх становища декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, старанності, скромності, подяки.
У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що дозволяє керівництву фірм проводити у життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.
Нормою діяльності для японського менеджера є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками та фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, зазвичай, слідує негайна реакція керівництва.
Майстри цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої роботи та цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий хворий чи стурбований чимось, він не зможе добре працювати.
Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це має нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.
Привілеї залежно від рангу чи класу відсутні, зокрема і привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми "Соні Корпорейшн" одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм насамперед знижують заробітну плату. Усе це дає величезний економічний і моральний ефект, оскільки робітники відчувають свій зв'язок з керуючими та корпорацією.
Японський менеджмент використовує і певний порядок найму, просування та навчання службовців. При прийомі працювати випускників середніх шкіл та університетів заохочується створення робочих династій, тобто. прийом на роботу дітей та близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією будь-кого із співробітників фірми, який відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать, що кількість прийнятих працювати з рекомендації у компаніях становить приблизно 45%.
Своєрідний і порядок ротації японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя пропрацювати майстром, якщо це задовольняє його і компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівника на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою і часто поєднується з просуванням по службі.
Частота ротації залежить від низки обставин (вік, стаж, спеціальність та ін) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожен службовець набуває 5-6 спеціальностей та стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.
Японський менеджмент характеризується і особливостями форми, розміру та змісту оплати праці. Заробітня платавизначається насамперед показниками трудового стажу та результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам безліч додаткових пільг: надбавки утримання сім'ї, оплата проїзду до місця роботи, медичного обслуговування, соціального страхування та інші виплати соціальні потреби. Зарплата управлінського персоналу компаній рідко більш ніж у 7-8 разів перевищує зарплату учня, що щойно надійшов на підприємство.
На фірмах Японії застосовується ціла системанематеріального (морального) стимулювання добрих працівників: просування по службі; видача премій, цінних подарунків; видача авторських свідоцтв; проведення спеціальних засідань, у яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг для придбання акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (зокрема до інших країн); публікація спеціальних статей у внутрішньофірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників із сім'ями за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників із керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин та ін.
Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей та їх соціальний статус і дозволила досягти незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методівуправління кадрами інших країнах із розвиненою економікою.
4. Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи
4.1. традиційний та інноваційний підходи у західноєвропейській моделі менеджменту
Останнім часом дедалі більшого розвитку як і теорії, і у практиці отримує мотивація керівників з допомогою змінної чи змінюваної частини оплати праці. Це взаємопов'язано з низкою причин та обставин, що склалися у глобальній економіці, економіці країн, економіці підприємств.
Без жодних сумнівів накопичений багатий досвід з винагороди праці у виробничій сфері зробив свій внесок у теорію і практику мотивації керівників. Основною складністю прямого перенесення існуючих системє труднощі у вимірі управлінської праці. Чітка орієнтація у стратегії компанії на вартість бізнесу певною мірою дозволила дилему розрахунку результату дій менеджменту. Вартість бізнесу (мається на увазі ринкова) легко визначима і порівнянна зараз, але складно прогнозована. Щоб уникнути помилки (несення зайвих витрат, або недооцінки праці) власники компаній найчастіше орієнтуються більш чітко виражений показник чи створюють певні рамки «гри у вартість».
Традиційний підхід полягає у встановленні певного рівня грошової винагороди в залежності від кваліфікації, посади, обов'язків керівника (статичних показників), а не від виконання ним протягом часу завдань. Цей підхід превалює на підприємствах з державною структуроювласності та підприємствах, на яких власник одночасно є і керівником, і менеджером підприємства.
У першому випадку введення механізму додаткового стимулювання у вигляді окладу, що змінюється, неможливе внаслідок жорсткого і негнучкого державного апарату і в основному некомерційних цілей, які ставляться перед керівниками.
У другому випадку, коли власник одночасно є менеджером підприємства, відсутня одна з проблем корпоративного управління або відносин «менеджера-власника».
Оклад встановлюється залежно від таких параметрів:
· кваліфікації;
· Досвіду роботи на відповідній посаді;
· відповідальності за підлеглих;
· сфери компетентності в управлінні власністю підприємства та інше.
Проблема додаткового стимулювання вирішується за допомогою різноманітних привілеїв, не об'єднаних у загальну систему (користування службовим автотранспортом, службовим мобільним телефоном, соціальною інфраструктурою підприємства тощо).
Основна задача підходу з орієнтацією на продуктивність чи результат - Надати додаткову мотивацію керівнику для досягнення результату. При цьому результат можна вимірювати як кількісно, так і якісно (рис. 1).
Мал. 1. Ієрархія систем винагороди з орієнтацією на результат
Під "поведінкою" розуміється винагорода за певні кроки, властивості, які сприяють досягненню результату. Наприклад, проведення з менеджерами з продажу занять, що сприяють просуванню їхньої кваліфікації, безсумнівно призведе до підвищення рівня їхніх навичок у спілкуванні з клієнтами. За завдання підвищити рівень обсягу продажів - це певний крок до досягнення результату.
Як правило, як кількісний вимірюваний результат застосовують показники, на які впливає керівник. Це залежність від зростання обсягу продажу до обсягу виробництва за заданих параметрів (тимчасовому інтервалі, кількості працюючих).
Якісний параметр не є фінансовим показником стану підприємства та неодмінною умовою успішного результату підприємства. Таким є задоволення клієнтів підприємства чи задоволеність працівників підприємства.
На «поведінка» менеджер надає прямий вплив, і тут усе перебуває у його руках. На кінцевий результат можуть впливати сторонні чи зовнішні ефекти: кон'юнктура ринку, постачальники підприємства, дії уряду .
Найбільш просувається і одночасно критикується на сьогоднішній день є підхід з орієнтацією на вартість бізнесу (підприємства).
В одних компаніях застосування цього методу призвело до розквіту підприємства, виконання стратегії, в інших компаніях – до корпоративних скандалів та банкрутств. У таблиці 1 зображені варіанти стимулювання керівництва, зорієнтовані підвищення вартості підприємства.
Таблиця 1
Стимулювання, орієнтоване підвищення вартості бізнесу
|
Системи стимулювання, орієнтовані підвищення вартості |
||
|
Системи внутрішніх показників, що характеризують вартість |
Курс акцій (Капіталізація компанії) |
|
|
Бонус-системи з основою: |
Чиста участь: |
Віртуальна участь: |
|
|
|