Опис корпоративної культури організації приклад. Аналіз корпоративної культури на прикладі підприємства. Приклади завдань для «Новорічних стартів»

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Історія і сутність поняття корпоративної культури. Структура і основні чинники, що впливають на корпоративну культуру. Типи сучасної російської організаційної культури. Удосконалення корпоративної культури на прикладі готелю "Вояж-Сервіс".

дипломна робота, доданий 21.01.2012


Поняття і структура іміджу керівника. Характеристика корпоративної культури. Вплив іміджу керівника на корпоративну культуру. Аналіз зовнішнього вигляду найбільш успішних бізнесменів в Росії. Проект корекції іміджу керівника компанії ТОВ "Панойл".

дипломна робота, доданий 24.10.2011


Значення корпоративної культури в житті фірми, її принципи та складові. Зв'язок корпоративної культури і соціально-психологічного клімату. Перші кроки на шляху вдосконалення корпоративної культури на прикладі ТОВ "Кузбаський комп'ютерний центр".

курсова робота, доданий 14.10.2014


Сутність, значення та принципи корпоративної культури. Основні фактори, що впливають на корпоративну культуру. Удосконалення базових і внутрішніх атрибутів корпоративної культури. Об'єднання зусиль трудового колективу на досягнення єдиних цілей.

курсова робота, доданий 20.10.2013


Основи формування корпоративної культури та її регулювання в сучасній організації на прикладі компанії Oft Group. Роль корпоративної культури в процесі управління. Рекомендації по оптимізації її застосування в якості інструменту менеджменту.

атестаційна робота, доданий 09.02.2014


Підходи до формування корпоративної культури. Характеристика діяльності ТОВ "RG Brands Kazakhstan". Аналіз впливу стилю керівництва на корпоративну культуру. Пропозиції по розробці корпоративних заходів для формування лояльності співробітників.

дипломна робота, доданий 26.10.2015


Тенденція зростання значущості корпоративної культури та її ролі в управлінні організаціями. Аналіз моделей, типів, структури і елементів корпоративної культури. Використання корпоративної культури для підвищення ефективності діяльності корпорації.

дипломна робота, доданий 20.10.2011


Основні аспекти створення системи корпоративної культури на підприємстві. Оцінка корпоративної культури в ТОВ "Спортмастер". Господарська характеристика підприємства. Використання корпоративної культури як способу підвищення працездатності співробітників.

дипломна робота, доданий 26.08.2010

З самого початку своєї діяльності на Toyota вважалося, що ключем до успіху є інвестиції в людський капітал. Сенс виробничої системи Toyota насамперед в корпоративній культурі - в тому, як люди мислять і поводяться, а це глибоко докір в філософії і принципах компанії. У центрі уваги - повага до людей і безперервні поліпшення.

Коли Toyota організує виробництво в новій країні, Вона ретельно вивчає місцеві умови і те, яким чином можна до них адаптувати свою корпоративну культуру. На це пішло, зокрема, на заводі Toyota в Джорджтауні, штат Кентуккі, США, цілих п'ятнадцять років. Багато компаній бувають розчаровані тим, що кайдзен-бліц і проекти Шість сигм дають лише короткостроковий і нестабільний результат. Вони намагаються знайти те, що упустили, тому в даній книзі описується і досліджується ДНК виробничої системи Toyota.

ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА (ЦЕ ТЕ, ЩО У НАС В ГОЛОВАХ)

Люди зазвичай дуже по-різному розуміють корпоративну культуру. А зрозуміти, що відбувається в головах людей, непросто. Дослідники виділяють три рівня корпоративної культури (малюнок 2).

1) Артефакти і поведінка. Це те, що можна спостерігати на поверхневому рівні, - предмети, фізична планування робочого місця, поведінку людей в різних ситуаціях, письмові документи. Але це лише верхівка айсберга.

Мал. 2.

Норми і цінності. Норми - це прийняті всіма правила поведінки. Цінності - це принципи, відповідно до яких люди діють. Так, наприклад, однією з основних цінностей на Toyota є можливість постійно виявляти проблеми і покращувати систему. Основоположні переконання. Що насправді ми думаємо про природу організації і нашої ролі в ній? Чи віримо ми в те, що роллю співробітника є максимальне сприяння своєї організації в досягненні успіху? Чи думаємо ми, що у керівництва є особисті інтереси, які суперечать нашим, і тому ми повинні щодня боротися за свої права? Чи вважаємо ми, що робота - лише спосіб заробляння грошей на життя або ж це спосіб внести свій вклад в добробут суспільства? Дуже часто наші переконання знаходяться в підсвідомості і їх важко сформулювати. Про деякі ми навіть не підозрюємо і говоримо "Така природа людини". Тисячі людей щороку відвідують заводи Toyota, спостерігають за роботою на рівні артефактів і поведінки співробітників. Ось приблизний набір питань, які відвідувачі задавали на заводі Toyota в Джорджтауні, США: Яке грошові винагороду отримують співробітники за випуск високоякісної продукції? Як ви визначаєте результати праці і які показники використовуєте? Який рівень прогулів?

Чи не заперечують співробітники проти понаднормових, тим більше якщо про них не попереджають завчасно?

Як вдається Toyota отримувати стільки пропозицій від співробітників?

Хоча офіційна система заохочення і покарання, безсумнівно, становить інтерес, вона дає відповідь лише на частину питань. Ті питання, які задають відвідувачі, кажуть нам більше про їх уявленнях про культуру виробництва, ніж про Toyota! Ми зрозуміли, що відвідувачі виходять зі своїх власних переконань в тому, що єдиний спосіб досягти потрібного поведінкиспівробітників - використання формальних систем заохочення та покарання. Їм важко уявити, що хтось може щось робити, якщо це ніяк не фіксується і за це не передбачено грошової винагороди або хоча б додаткових очок при індивідуальній атестації. На Toyota існує практика невеликих винагород на рівні бригади, а також, в потенціалі, купуються більш істотні вигоди, які надаються всім, якщо підприємство або компанія в цілому успішно працюють. Тобто Toyota прагнути розвинути у співробітників високий рівень причетності і розуміння, що їх доля залежить від успіху компанії. На Toyota ступінь збігу особистісних цінностей і установок з питань виробництва набагато вище, ніж це спостерігається в інших компаніях. Виробнича культура Toyota передбачає, що керівники - лідери, а обов'язком останніх є навчання персоналу. Цього не видно при відвідуванні підприємства, а тим часом саме це є найважливішою частиною роботи керівника. Ми не спостерігали такої міри послідовності в справі навчання та виробничої соціалізації співробітників, а також величезного обсягу робіт в сфері навчання ні на одній фірмі в світі, крім Toyota.

ЛЮДИ - ДУША І СЕРЦЕ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ TOYOTA

Корпоративна культура - багаторівневе явище, що йде корінням в глибинні і не завжди усвідомлені переконання. Така культурна основа різна в різних країнах і може або збільшувати, або зменшувати здатність компанії вчитися на прикладі Toyota. Японська культура заснована на мисленні на тривалу перспективу і колективізм, де індивід підпорядковується групі, а в західних культурах все навпаки, т. Е. Там превалюють ситуативне мислення і індивідуалізм. Це не означає, однак, що японська корпоративна культура не придатна для західних країн, просто вона відрізняється від західної культури і має яскраво виражену специфіку. Часто задають питання: чи може компанія поза Японії навчитися чогось у Toyota, враховуючи той факт, що коріння корпоративної культури Toyota йдуть так глибоко в японську культуру? Протягом більшої частини свого існування Toyota працювала тільки в Японії і не документувала письмово свої методи роботи. Люди просто працювали і спілкувалися певним чином, нові ж співробітники поступово соціалізувалися в нову виробничу культуру через свою діяльність на робочому місці і навчання. Традиції, установки і методи, що виникають від батьків засновників, передавалися усно, і не було створено ніяких письмових робочих процедур та настанов. Але в міру зростання компанії з'явилася необхідність поширювати свої методи організації не тільки на інші підприємства в Японії, своїх постачальників і клієнтів, а й на підприємстві Toyota в інших країнах. Для цього знадобилося письмово описати систему Toyota. На створення такого документа під керівництвом тодішнього президента Toyota Фудзио Тьо знадобилося майже десять років. Цей документ під назвою "Філософія Toyota 2001" (Toyota Way 2001) став плодом гарячих дебатів, було створено близько двадцяти версій, поки не вирішили зупинитися на останній; було визнано, що дана версія тільки фіксує те, що можна описати за станом на 2001 рік, але сама система продовжує розвиватися. Цей документ складається з 13 сторінок і містить роз'яснення принципів, представлених на малюнку 3.

Toyota в такий спосіб розкриває ці принципи.

Виклик. Ми формуємо бачення на тривалу перспективу, сміливо і творчо вирішуємо проблеми, щоб реалізувати свою мрію.

Кайдзен. Ми безперервно удосконалюємо операційні процеси, постійно прагнучи до інновацій і розвитку.

Генті генбуцу. Ми вважаємо, що при виникненні проблем слід особисто вивчати місце їх виникнення і робити це максимально швидко.

Повага. Ми поважаємо інших, докладаємо всіх необхідних зусиль, щоб зрозуміти один одного, беремо на себе відповідальність і вибудовуємо систему взаємної довіри. Командна робота. Ми стимулюємо особистісний та професійний ріст, спільно використовуємо наявні можливості розвитку і максимізували індивідуальні і колективні результати діяльності. Під кожним з п'яти фундаментальних принципів розташовуються деталізують концепції, наприклад під принципом "кайдзен" є три підкатегорії: налаштованість на неухильне поліпшення і інноваційне мислення, побудова "ощадливих" систем і структури і стимулювання навчання організації.

Мал. 3.

ПОГЛИБЛЕНИЙ АНАЛІЗ КУЛЬТУРИ

Питання про те, які японські методи управління світового рівня можна експортувати в інші країни, займає теоретиків і бізнесменів уже не один десяток років. У книзі Remade in America на це питання дається наступний відповідь: гібридна корпоративна культура, що виникла на основі японської в США, не є точною копією культури японської компанії, хоча вона може бути і дуже ефективною.

Насправді системи за участю людей дуже складні, а тільки інформаційна система або система комунікації не в змозі змінити весь процес. Для того щоб в процесі відбулися зміни, необхідно змінити людей, а переконання і цінності людини криються в його культурі.

Навіть один і той же інструмент або метод можуть мати зовсім різне значення в різних культурних контекстах. Давайте розглянемо, що це може означати для керівників, що бажають навчитися у Toyota, як обігнати конкурентів. Може бути, вони наймуть консультантів і відвідають заводи Toyota, де побачать багато цікавого. Вони побачать чисте, добре організоване виробництво, Де всі матеріали та інструменти акуратно розміщені на своїх місцях і втрати на переміщення мінімальні; робочі чітко розуміють свої обов'язки і бездоганно дотримуються дисципліни. Але чи можна все це просто пересадити на власне виробництво з іншої виробничої культурою? Чи не настане у системи відторгнення, як це буває при пересадці людині чужих органів? Замість того щоб стати потужним інструментом вдосконалення, новий підхід дасть додаткові можливості керівництву засуджувати і карати працівників. У таких випадках система "бережливого виробництва" починає викликати тільки роздратування. Toyota також не вдавалося перенести оригінальну японську культуру на свої підприємства в інших країнах. Завжди виходила нова культура, що представляє собою якусь суміш, хоча Toyota завжди наполягала на тому, що їй вдається зберегти основні принципи своєї корпоративної культури.

При переході через національні кордони виникають додаткові рівні корпоративної культури - культура даної місцевості, організації, підрозділу і індивідуальна культура. Ці рівні представлені на малюнку 4.

Рис.4.

Конкретне підприємство існує як в обстановці корпоративної культури даної фірми, так і в умовах місцевої та національної культури. Виробнича система Toyota на підприємстві в Джорджтауні, штат Кентуккі, буде дещо відрізнятися від такої на підприємстві в Прінстоні, штат Індіана. Розрізняються місцевості, історія і люди підприємства, колишні та теперішні керівники, які накладають свій відбиток на виробничу культуру.

Як частина компанії Toyota підприємства в США і Японії мають свою культуру, яка відрізняється від культури інших компаній, будь то в Кентуккі або Індіані. Toyota називає цю культуру організаційної культурою Toyota. Виховання, переконання і цінності людей розрізняються але Toyota немає необхідності примушувати всіх думати однаково. Для Toyota важливо, щоб були деякі основоположні цінності і переконання, що стосуються роботи і компанії Toyota, і щоб їх поділяли всі працівники.

Було б помилкою припускати, що Toyota досягла успіху в розробці єдиної виробничої культури навіть в рамках одного підприємства. На підприємстві природним чином виникають субкультури. Так, наприклад, субкультура керівників цехового рівня відрізняється від субкультури співробітників відділу кадрів. У керівників субкультура відрізняється від субкультури робочих, і т. Д.

Toyota багато робить, щоб виробити спільну виробничу культуру навіть між цеховими і адміністративними службами. Наприклад, співробітники відділу кадрів зазвичай деякий час працюють як керівники в цехах. Для Toyota не характерно, щоб людина проводила більшу частину свого часу за комп'ютером, ізолюючись таким чином від співробітників фірми, що виконують що додає цінність роботу.

Досягнення однаковості на різних рівнях корпоративної культури - важкий процес, і це завжди було проблемою для Toyota при її розширенні за кордон. На це йдуть роки. Коли Гері Конвис був президентом Toyota Manufacturing в штаті Кентуккі, його запитали, скільки потрібно часу найнятому з боку керівника, щоб стати справжнім менеджером Toyota. Він сказав: "Близько 10 років". Щодо просто вивчити свої посадові обов'язки, технічні вимоги, вимоги до якості та процесу, що потрібно говорити, але зовсім інша справа - правильно будувати свою поведінку постійно. Особливо в стресових ситуаціях люди мають тенденцію сповзати на ті моделі поведінки, які були засвоєні ними раніше, -Брат, що називається, "горлом" чи практикувати "мікроменеджмент". Toyota не прагне виховати роботів; вона намагається виховати співробітників, які вміють вирішувати проблеми на щоденній основі, оптимізувати роботу в цехах, займатися кайдзен і сприяти інноваціям - і все це в умовах корпоративної культури безперервних поліпшень і поваги до людей.

TOYOTA ТЕЖ состоітіз ЛЮДЕЙ - А ЛЮДИ НЕДОСКОНАЛІ

У своїй повсякденній роботі Toyota робить все, щоб позитивні елементи корпоративної культури стали щоденною реальністю. І їй це чудово вдається. Вищі керівники намагаються розвинути виробничу культуру відповідно до корпоративних принципами. Вони розуміють, що на це буде потрібно десятиліття, а не місяці.

На жаль, світ недосконалий і погано піддається управлінню. Завжди будуть відхилення від системи, особливо якщо це людська система. Так відбувається на Toyota, але цікаво подивитися, як вона справляється з відхиленнями від принципів.

Найдовше живуть ті компанії, які зрозуміли, в чому полягає щось унікальне, що вони можуть дати світові, які стурбовані не зростанням або грошима, а досконалістю, повагою до людей, своєю здатністю приносити людям радість. Ці якості іноді називають душею.

ЯК TOYOTA врятували від БАНКРУТСТВА - ОБЛІК І ВИКОРИСТАННЯ ЧИННИКА ВИРОБНИЧОЇ КУЛЬТУРИ

Багато компаній зараз, коли настає криза, повертаються обличчям до бережливого виробництва. Швидко змінюється глобальний ринок тре6ует від організацій швидко реагувати на ситуацію, щоб не відстати від інших. Виживають лише ті, хто реагує швидко і вміло. Але при чому ж тут Toyota? Деякі кажуть, що Toyota було простіше, тому що вона безперервно зростала після закінчення Другої світової війни і у неї постійно була прибуток. Чи вдалося Toyota дотримуватися своїх піднесених великих принципів, якби вона перебувала під загрозою банкрутства?

Але Toyota і справді пройшла через кризу в кінці 1940-х рр., Вже незабаром після заснування фірми. Японська економіка була в депресії, люди не купували автомобілі, Toyota доводилося дуже важко, потрібно було знаходити фінансові резерви, щоб утримати компанію на плаву. Банки вимагали скоротити витрати, звільняючи співробітників, в іншому випадку вони погрожували закрити фірму. Але Кійтіро Тойода, засновник автомобільної фірми, вийшов із ситуації в дусі Toyota.

Перш за все він зібрав співробітників, пояснив їм фінансову ситуацію Toyota і повідомив, що компанії, щоб вижити, потрібно скоротити штат на 1500 співробітників. Пан Тойода запитав співробітників, чи немає таких, хто може піти добровільно, і без необхідності насильницького звільнення набрав необхідну цифру бажаючих. Потім він визнав особисту відповідальність за стан фірми (хоча як засновник і власник лише частини акцій він не контролював ситуацію) і добровільно пішов у відставку. З його точки зору, він підвів компанію і людей; як же він міг після цього керувати фірмою і користуватися її засобами?

У розпал кризи пан Тойода провів нараду з вищим керівництвом, щоб обговорити майбутнє компанії і прийняти рішення, які закладуть основу її виробничої культури. Разом вони взяли на себе зобов'язання дотримуватися наступних принципів.

Toyota не відмовиться від ведення бізнесу і буде робити все необхідне, щоб перетворитися в процвітаючу автомобільну фірму і продовжувати вносити свій вклад в розвиток японської економіки.

Взаємини керівництва і колективу фірми будуть грунтуватися на взаємній довірі.

Колектив і керівництво співпрацюватимуть з метою підвищення продуктивності і досягнення добробуту один одного і поліпшення умов праці.

Всі подальші дії Кійтіро Тойода підтвердили серйозність його намірів щодо формування корпоративної культури компанії. Серед основних принципів Toyota з моменту її заснування був принцип, що робота на Toyota - не тільки засіб заробітку. Це взаємне вкладення з боку компанії і співробітника в довгострокове партнерство з метою розвитку обох сторін процесу. Toyota - самонавчальна організація, і вона витягла серйозні уроки з тієї катастрофи. Коли Кійтіро Тойода пішов у відставку, його місце зайняв його двоюрідний брат Ейдзі Тойода, а що залишилися керівники домовилося про двох зобов'язаннях на майбутнє.

Вони не допустять ситуації, в якій знову доведеться звільняти співробітників. Це зобов'язання спричинило за собою необхідність вжиття превентивних заходів, наприклад створення фінансового резерву (близько 30 млрд доларів) на випадок важких часів.

Вони будуть дуже обережно підходити до найму штатних працівників, щоб уникнути звільнень, якщо бізнес піде погано.

Це викликало необхідність проведення дуже ретельної кадрової політики і широкого залучення тимчасових співробітників, щоб згладити піки при коливаннях кон'юнктури. Дуже часто бережливе виробництво розуміють лише як усунення втрат в процесах. Але втрати усуваються людьми, а самі люди втратою не є. Toyota дуже чітко це засвоїла.

ДВА НАЙВАЖЛИВІШИХ ПОТОКУ СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ: ПРОДУКТ І ЛЮДИ

Основа корпоративної культури Toyota не підлягає компромісів.

Корпоративна культура Toyota є важливою частиною ДНК компанії, що дозволяє стійко розгортати бізнес в різних країнах, в той же час уникаючи потенційних загроз, пов'язаних з розмиванням її принципів. У центрі цієї моделі перебуває потік створення цінності співробітника, і це необхідно розуміти при з'ясуванні причин такого безпрецедентного успіху Toyota. Цей успіх пояснюється, на нашу думку, тим підходом, який Toyota здійснює при роботі зі своїми співробітниками, навчаючи їх не тільки роботі на робочому місці, а й глибокого аналізу проблем, а також виховуючи прихильність корпоративним цінностям Toyota.

Якщо відсутній потік створення цінності співробітника

Концепція потоку створення цінності вже стала для багатьох організацій найбільш часто використовуваним інструментом, так як він дозволяє розкрити всі втрати і намітити шляхи їх усунення.

Дана методологія може бути використана на концептуальному рівні для розуміння потоку створення цінності співробітника. Зазвичай виявляється, що при виробництві продукту більшу частину часу займає його переміщення або очікування в черзі на переробку. А якби ми змогли скласти карту всієї робочої діяльності людини, починаючи з його приходу в компанію? Для наших цілей приймаємо, що співробітник підвищує свою цінність, коли він вчиться або вирішує проблеми. Ці періоди можна позначити клітинами "переробки", а всі годинники, коли людина не вчиться, можна позначити трикутниками запасів, тобто це "втрата". Людина може виконувати виробничі завдання, але для цілей документування потоку створення цінності співробітника, якщо людина при цьому не вчиться або не розвивається якимось чином, такий час можна класифікувати як втрати. Можна припустити, що велика частина часу буде позначена як втрати. Дійсно, більшість з нас проводить багато часу, виконуючи рутинну роботу, витрачаючи його на перерви, сидить на неефективних нарадах. Напевно, те ж саме вірно і для Toyota, однак ми впевнені, що Toyota приділяє набагато більше часу додає цінності навчанні та розвитку, ніж інші компанії. Навіть в цеху, де робітники виконують рутинну виробничу роботу, вони проводять багато часу, навчаючись суміжними професіями або більш складних операцій. Вони навчаються новим навичкам, наприклад вирішення проблем і роботі в групі, і мають можливість регулярно застосовувати ці навички на практиці. Вони також багато дізнаються про техніку безпеки, і у них з'являється можливість стати бригадиром.

На Toyota термін "система" використовується досить часто, потік створення цінності продукту і потік створення цінності людини тісно переплітаються, утворюючи систему, яка являє собою ДНК корпоративної системи Toyota.

Методика вирішення проблем об'єднує два потоку створення цінності

Важко переоцінити значення методики вирішення проблем для корпоративної культури Toyota. Вона виконує найважливішу функцію з'єднання потоків створення цінності продукту і співробітника. Без практичного і безперервного процесу вирішення проблем в перетвореннях будь-якої компанії в напрямку "бережливого виробництва" буде пробіл.

Ключем до успіху є наявність виробничої системи, що виявляє проблеми, і людської системи, яка вирощує людей, що прагнуть виявляти і вирішувати проблеми (див. Рисунок 5.). Тут потрібні люди, які вміють мислити в інтересах колективу, не тільки досить компетентні і навчені виявляти і вирішувати проблеми, а й довіряють лідерам групи, що не бояться виявляти проблеми і мотивовані вирішувати їх.

У центр на малюнку 5. взаємна довіра, тому що воно необхідне при створенні обстановки, що стимулює пошук проблем і мотивуючої людей на це. У документі "Філософія Toyota 2001" є розділ, який називається "Забезпечення навчання в організації", де йдеться: Ми розглядаємо помилки як шанс чогось навчитися. Замість того щоб звинувачувати людину, ми приймаємо коригувальні заходи і інформуємо про ситуацію всіх, кому це може бути потрібно. Навчання - це безперервний процес по всій фірмі, в ході якого керівники мотивують і навчають підлеглих.

Рис.5.

Відповідно до системної моделлю будь-яка організація повинна чітко уявляти собі мету, і Toyota в цьому відношенні може бути прикладом ясного бачення мети, причому таке бачення розділяє керівництво компанії. У різних бізнес - підрозділах Toyota є набір формулювань місії, які час від часу змінюються, причому в кожної зберігаються такі основоположні елементи:

створювати додаткову цінність для клієнтів і суспільства;

вносити свій вклад в економічне зростання території і країни

зміцнювати стабільність і благополуччя членів колективу;

сприяти зростанню Toyota як компанії.

Зрозуміло, що комерційна організація прагне отримувати прибуток, причому чим більше прибуток, тим краще. Але забезпеченням припливу прибутку завдання Toyota не вичерпуються. Toyota мислить в довгостроковій перспективі, в рамках якої прибуток - гарантія тривалого спільного процвітання для всіх, хто в цьому зацікавлений, тобто і компанії, і спільноти, в якому здійснюється бізнес, але вона усвідомлює також, що прибуток - це результат конкурентної переваги. Конкурентна перевага виникає, коли компанія показує відмінні результатив створенні додаткової цінності для суспільства, а для досягнення цього людський потік створення цінності повинен забезпечувати отримання кваліфікованих фахівців, які виробляють високоякісну продукцію, з низькими витратами і точно вчасно.

Ресурсами корпоративної культури Toyota є:

система загальних принципів;

цінності;

партнерські зв'язки;

принципи виробничої системи;

професійна кваліфікація;

відповідні людські ресурси.

Toyota ніколи не довіряє відділу кадрів самостійно наймати і навчати персонал. Відбір і підготовка персоналу в великій мірі спираються на більш широку корпоративну культуру компанії.

Процеси по роботі з людьми і щоденна практика управління

Є кілька систем формування співробітників, відданих ідеалам Toyota. І це завдання не тільки відділу кадрів, який відповідає за складання планів навчання. Навпаки, на Toyota існує традиція навчання на робочому місці досвідченими наставниками. Знову прийняті співробітники занурюються в атмосферу існуючої виробничої системи, беручи участь в групових заходах в обстановці чистоти і безпеки, інтенсивної комунікації під керівництвом лідерів, які допомагають і навчають:

роботі в групах за рішенням проблем;

підтримання порядку на робочому місці і дотримання техніки безпеки;

двосторонньої комунікації і візуальним методам управління;

лідерства як способу забезпечення умов для тих, хто створює цінність.

Організаційні процеси і роль відділу управління персоналом

Коли ви побудували карту майбутнього стану потоку створення цінності, необхідно визначити, які організаційні системи забезпечуватимуть цей потік. Здебільшого організація таких систем підпадає під компетенцію відділу управління персоналом.

На Toyota відділ управління персоналом відповідає, крім ведення бази даних персоналу та кадрової політики, за багато іншого і служить одним з найбільш впливових підрозділів компанії. Менеджери відділу управління персоналом зазвичай потрапляють на ці посади при ротації кадрів з виробничих підрозділів, тому у них є розуміння процесів, що додають цінність. Відділ управління персоналом цікавлять всі проблеми, що виникають в підрозділах, починаючи з рівня бригади. Ніхто не може отримати підвищення без затвердження фахівців з персоналу. Відділ управління персоналом не тільки забезпечує використання посібників із застосування методів, але і безпосередньо бере участь у плануванні кар'єри всіх співробітників.

Відділ управління персоналом координує такі організаційні процеси, як:

забезпечення прихильності співробітників корпоративним цінностям і застосування інструментів збереження робочих місць;

забезпечення справедливої ​​і послідовної кадрової політики і практики;

виховання лідерів і винагороду за колективний підхід;

хосин канри (розгортання політики).

ЦЯ МОДЕЛЬ НЕ ЧАРІВНА ПАЛИЧКА - НА TOYOTA ЦЕ ЩОДЕННА ПРАКТИКА

Toyota славиться своєю виробничою системою, і компанії по всьому світу намагаються впровадити таку систему в своїх організаціях. Здебільшого результати цілком пристойні на окремих ділянках, але в цілому - розчаровують. Підприємства втрачають те, що можна назвати сильною "людської системою", що для Toyota є ключовим фактором у забезпеченні конкурентоспроможності. "Модель людської системи" на малюнку 6 хоч і не є чарівною паличкою, проте описує те, яким чином все чинники взаємодіють при створенні корпоративної культури Toyota.

Рис.6.

Формування компетентних і здібних працівників.

На відміну від традиційного підходу до найму співробітників, підхід Toyota полягає в тому, що вони наймають працівника на все життя. Тому ставлення до найму виключно серйозне. Роль відділу управління персоналом дуже висока, тільки він може затвердити наймання працівника. Ухвалення працівника на вакансію, що звільнилася має місце, але так як співробітник приймається на роботу довічно, первісна посада не грає вирішальної ролі. При наймі інженерів Toyota визначає, скільки інженерів різних спеціалізацій потрібно, виходячи з перспектив зростання компанії і заповнення вакансій. Наприклад, прийнято рішення найняти 50 інженерів-електриків, 60 інженерів-механіків і 20 інженерів-хіміків. Вони звертаються до кращих університетів і відбирають кращих випускників, які відповідають критеріям корпоративної культури Toyota. Після цього інженери кілька років працюють і вчаться на інженерних посадах загальнотехнічного профілю (наприклад, CAD- проектування) до того, як виберуть вузьку спеціалізацію. Тобто Toyota не наймає інженерів на певну посаду - вона наймає інженера на перспективу, потім вкладається в його навчання, формуючи нового інженера, і вирішує, де саме він буде працювати.

МОДЕЛЬ найму "ВОРОНКА" - БАГАТО КАНДИДАТІВ, МАЛО ПРИЙНЯТИХ

Так як Toyota дуже розбірлива, такий підхід видається логічним. Фактор, який допомагає залучити велику кількість кандидатів на початку процесу найму, - висока репутація фірми, рівень зарплат і соцпакет, які чи не найкращі в автомобільній галузі, причому така ситуація зберігається вже останні 20 років. Характерно ставлення Toyota до своїх співробітників, виражене у фразі "Люди - єдиний актив, який тільки збільшує свою цінність з моменту придбання. Всі інші активи починають знецінюватися з моменту покупки".

ПІДБІР НА ПЕРСПЕКТИВУ

Головною причиною, чому інші фірми вчаться у Toyota, є те, що її корпоративна культура дозволяє максимально використовувати людський потенціал. Вся проблема полягає в тому, як оцінити кандидатів в двох аспектах: по минулому досвіду роботи і відповідності вимогам корпоративної культури Toyota і за їхніми здібностями використовувати свій досвід і вміння в реальних виробничих ситуаціях.

Так, наприклад, на посаді члена бригади, бригадира (виробництво) лідера групи розглядалися кандидати за наступними критеріями:

1) вміння працювати в колективі;

2) ініціативність;

3) здатність усній комунікації;

4) здатність виявляти проблеми;

5) здатність вирішувати проблеми;

6) здатність до навчання;

7) здатність підтримувати необхідну швидкість виконання роботи;

8) пристосованість до різних умов;

9) механічні здібності - вміння виконувати основні механічні роботи.

Звичайно, важко знайти кого-небудь з усіма цими характеристиками, тому велика увага приділяється навчанню та соціалізації нових рудників та розвитку їх здібностей.

Так, наприклад, при наймі співробітників на підприємство ТММК в США заяви подали понад 100000 чоловік, 25000 пройшло через процес відбору, а приблизно 3000 були прийняті на роботу в якості лідерів групи, бригадирів і членів бригад.

Процес початкового відбору та найму робітників "погодинників" на підприємстві Toyota в Джорджтауні, США

Приклад за період 1987-1990 рр.

Кандидат проявляє інтерес до даної роботи

Toyota охопила великий контингент бажаючих через оголошення в пресі наборі робітників на новий завод Toyota і через місцеве відділення агентства штату з працевлаштування. Було подано 142000 заяв.

Фаза 2: знайомство і тестування

Кандидат проводить попереднє ознайомлення з роботою

Метою є познайомити кандидата з підприємством і атмосферою нового робочого місця, щоб у нього була можливість прийняти власне рішення, чи варто йому влаштовуватися на цю посаду. Ознайомлення проводиться шляхом демонстрації відеофільму про підприємство та його передбачуване робочому місці. Тон фільму позитивний, але реалістичний.

Кандидат заповнює анкету

Метою анкети є збір інформації про попередню роботу кандидата для подальшої оцінки його відповідності. Особлива увага приділяється питанню про успіхи і досягнення (просять навести конкретні приклади).

Тест на психофізіологічні здібності

Метою цього письмового тесту є відсів кандидатів за результатами оцінки їх здібностей пізнавати нове, здібностей сприйняття і психомоторних навичок; для цього використовувалася стандартна "Батарея тестів загальних здібностей" (General Aptitude Test Battery).

Кандидат заповнює анкету про свої уподобання

Метою є оцінка ступеня відповідності роботи на Toyota перевагам кандидата. Йому пропонується анкета з двох частин: в них наводиться ряд тверджень, які кандидат оцінює за п'ятибальною шкалою. Приклад твердження: "Я вважаю за краще працювати індивідуально, а не в групі". Тут вимірюється не тільки ступінь відповідності кандидата вимогам Toyota, але і його бажання і мотивація.

Приймається рішення про проходження кандидата

Використовуючи зібрану до цього часу інформацію, приймається рішення про допуск кандидата на наступні етапи. В даному випадку тести фази 2 пройшли 42% кандидатів, що склало близько 60000 чоловік. Їх справи були розглянуті, і приблизно 40000 були допущені до подальшої перевірки. З цих 40 000 деякі встигли працевлаштуватися в інші організації, деякі переїхали, і залишилося 28000, які були допущені до наступної фази атестації.

Фаза 3: вправи Центру атестації

Кандидат проходить тести два рази по півдня

Дані тестові сесії проводяться в Центрі атестації і дають кандидату можливість продемонструвати поведінку і компетенції, необхідні для роботи на даному підприємстві. Оцінка проводиться по набору критеріїв. Наприклад, за критерієм "ініціативність" перевіряються наступні якості кандидата:

вміння шукати інформацію, необхідну для виконання роботи;

здатність діяти, а не чекати, поки скажуть, що робити;

почуття господаря, необхідне для даної посади;

здатність брати на себе відповідальність за свою роботу / роботу бригади;

готовність надавати допомогу іншим членам бригади і працювати спільно з іншим членом бригади при необхідності.

День перший - навички колективної роботи:

Вправа на групову дискусію для оцінки здатності кандидата ефективно працювати в ситуаціях неструктурованою групи або бригади.

Вправа на рішення проблем в складі бригади: оцінка здатності кандидата збирати необхідні по ситуації дані, задаючи відповідні питання, приходити до логічного висновку або рішенням, пропонувати і захищати своє рішення і висувати контраргументи.

Вправа на виробничі можливості - прийняття рішень з питань продуктивності праці і ефективної роботи в групових ситуаціях.

День другий - професійні навички: одна вправа

Вправа для оцінки здатності кандидата якісно виконувати роботу в певному темпі, без втрат часу і матеріалів.

Прийняття рішення

З 28000 кандидатів за стандартними критеріями відібрано 12000.

Фаза 4: остаточний відбір

Підприємство ТММК проводило також цілком традиційну перевірку резюме і рекомендацій. Процедура такої перевірки зазвичай займає близько години. При перевірці рекомендації крім звичайного питання "Чи працював у вас така людина, як довго, на якій посаді?" задавали і такий: "Чи був цей чоловік ініціатором поліпшень у вашій організації?" Після цієї фази залишилося приблизно 10000 чоловік.

Кандидат проходить структуроване інтерв'ю

Метою інтерв'ю є відбір кандидатів на шестимісячний випробувальний термін. Критерії, за якими проводиться відбір, - здатність до усної комунікації, гнучкість, ініціативність, відповідність посаді / мотивація і навички механічних операцій. Після інтерв'ю залишилося 8000 кандидатів.

Фаза 5: медкомісія

Метою є визначення загального стану здоров'я кандидата. Перевіряється, чи є протипоказання для ефективної і напруженої роботи на даній посаді. В результаті на фазу 6 було пропущено 6000 кандидатів.

Фаза 6: випробувальний термін

Протягом випробувального терміну за кандидатом проводиться спостереження на робочому місці

На прикладі ТММК ми бачимо, що в результаті спостережень з усієї кількості кандидатів перша сотня була відібрана на посаду лідерів групи, такі 500 кандидатів - на посаду бригадира, а решта - на посаді члена бригади.

Фаза 7: остаточне рішення про прийом на роботу

Залежно від результатів випробувального терміну приймається рішення про те, хто продовжить роботу, а хто - ні. Один з учасників семінару з виробничої культури Toyota так прокоментував процес відбору: "У нас в компанії пред'являються різні вимоги до здобувається матеріалами, ми вимагаємо дотримання специфікацій і дотримання наших процедур поставок. Це тривалий і досить дорогий процес роботи з постачальниками, до якого ми підходимо дуже серйозно. Але в той же час при прийомі на роботу ми не настільки серйозні і приймаємо кого завгодно, а потім скаржимося на плинність кадрів ".

TOYOTA НАВЧАЄ СВОЇХ ПРАЦІВНИКІВ ТАК, ЯК ХІРУРГІВ НАВЧАЮТЬ оперувати

Всі нові співробітники, прийняті на Toyota, проходять через добре

розроблений процес знайомства з роботою і приходять на своє робоче місце, де інтенсивно опановують всім навичкам і вмінням, необхідними для виконання відповідних операцій. Вони повинні увійти в колектив бригади в якості повноцінних працівників, які можуть кваліфіковано і вчасно виконувати свою роботу. Це означає, що вони повинні виконувати кожну операцію в точній відповідності з розробленим стандартом і укладатися під час такту. Для керівника це означає правильну оцінку ситуації при виконанні завдань, координацію дій та розподіл відповідальності, інформації серед значної кількості співробітників і забезпечення виконання завдань відповідно до графіка. На Toyota немає поняття "некваліфіковану працю". Ті, хто використовує такий термін, просто не потрудилися досліджувати операції, що входять в даний процес, і не визначили, як виконувати ці операції на високому професійному рівні. Вони просто прирікають людей на роботу в погано відпрацьованих і нестабільних процесах.

ПОЧАТОК: ЗНАЙОМСТВО З РОБОТОЮ

Відділ управління персоналом організовує п'ятитижневих період входження співробітника в курс справи, після чого він переходить в свій підрозділ. Метою програми знайомства є соціалізація нового співробітника в атмосфері і виробничої культури Toyota. Якщо розглянути графік даного процесу, то ми побачимо, що на ознайомлення з основними принципами виділяється тільки три дні. Всі п'ять тижнів розписані по годинах, щоб час співробітників використовувалося ефективно і новачок розумів, що він сам і його час цінні для компанії. На виробництві знайомство також є початковим етапомтримісячного випробувального терміну. Графік видається кожному співробітнику, і передбачається, що він буде звітувати щодня про його виконанні. В процес знайомства входять наступні компоненти.

Фізична підготовка до умов праці - співробітники відвідують сучасний фітнес-центр, де під керівництвом досвідчених інструкторів виконують вправи, що дозволяють швидко адаптуватися під навантаження, розвиваючі витривалість і спритність, необхідні при виконанні виробничих завдань.

Ознайомлення з політикою компанії та основними виробничими процедурами - представники вищого керівництва особисто вітають нових співробітників і пояснюють їм, наскільки кожна людина важливий для успіху фірми.

Виробництво - після періоду орієнтації служба управління персоналом передає співробітника на виробництво, де він проходить навчання конкретним операціям.

НАВЧАННЯ ВИРОБНИЧИМ ОПЕРАЦІЙ

Навчання проводиться бригадиром і лідером групи. При цьому Toyota використовує різні підходи з різними видаминавчання для різних цілей, всі підходи ретельно розроблені і відображені на малюнку 7.

Рис.7.

Toyota, природно, не є навчальним закладом, так чому ж вона приділяє таку велику увагу навчанню? На цей аспект виробничої культури Toyota впливають такі фактори.

Засновники Toyota відбуваються з сільськогосподарського співтовариства. Фермери знають, що їхнє майбутнє залежить від того, наскільки добре вони навчать ремеслу нове покоління.

Традиційно висока цінність навчання в японському суспільстві. Бідна ресурсами країна, розташована на невеликому острові, природно, надає великого значення розвитку людського ресурсу.

Японці завжди прагнули до вдосконалення будь-якого ремесла чи вміння. Досить подивитися на досконалість виготовляються в Японії ляльок, на ретельність оформлення японського саду або підготовки готельного номера, щоб оцінити цей аспект японської культури.

Практика монодзукурі - мистецтва виготовлення (виробництва). Цей термін часто використовується на Toyota з благоговінням, і підкреслюється, що монодзукурі є стрижнем компанії. Так, в Японії користуються популярністю національні професійні конкурси.

Метод робочого інструктажу

Розвиток співробітника на робочому місці починається з навчання члена бригади основних операцій. Метод виник на Toyota з методології, яку застосовували в США і називається "Навчання на підприємстві" (Training Within Industry - TWI).

Зараз цей процес називається "Виробничий інструктаж на Toyota". В його основі лежать два головні елементи - навчальні матеріали та навчальний метод. Обидва елементи розроблені з урахуванням відомого циклу PDCA Едвардса Демінга. Коротко їх можна представити таким чином (рисунок 8).

Рис.8.

НАВЧАННЯ НА РІЗНИХ РІВНЯХ

Вище йшлося про навчання лінійного персоналу, але розглянемо також питання навчання керівників середньої та вищої ланки. При русі вгору по ієрархії посадові обов'язки стають менш чітко визначеними і мають меншу ступінь повторюваності, однак основи методології виробничого інструктажу на Toyota залишаються колишніми.

Для того щоб зрозуміти стратегію навчання і розвитку співробітників на Toyota, необхідно розрізняти ролі і функції кожного рівня організації. Таких рівнів чотири: член бригади, бригадир / лідер групи, менеджер, генеральний директор / віце-президент (малюнок 9). На кожному рівні керівники використовують свій набір інструментів, і у них специфічне для даного рівня зміст роботи, проте всі рівні взаємопов'язані процесом вирішення проблем.

Навчання бригадирів і лідерів груп

Основою всієї організації є стандартні операції на всіх рівнях, для кожного працівника і кожного процесу. Якщо виникають відхилення від стандартних операцій, бригадир або лідер групи повинні втрутитися і точно так же, як будь-який працівник, використовувати свої навички вирішення проблем, щоб повернути процес назад в рамки стандарту. З огляду на такий підхід, навчання рядових працівників, бригадирів і лідерів груп проводиться з акцентом на організацію робочого місці дотримання стандартів операцій, метод робочого інструктажу Toyota; рішення проблем і ще раз рішення проблем.

Рис.9. Стратегія навчання і розвитку на Toyota: ролі, акцент, інструменти.

Якщо ролі і відповідальність кожного рівня і працівника визначені, то Toyota вельми просто навчає працівника спочатку своєї ролі, а потім переходить на один рівень вище, і т.д. При цьому визначені навички і знання, необхідний досвід, проекти, які працівник повинен виконувати, і т.д. для того, щоб перейти на наступний рівень.

Навчання на рівні менеджера

У більшості випадків найкращі менеджери на Toyota виросли з лідерів груп. Наприклад, на заводі в Джорджтауні, США, до кожного менеджери приставили на постійній основі координатора з Японії на термін кілька років, який в якості наставника вчив свого підопічного, як вести бізнес відповідно до принципів Toyota. Координатор буквально по п'ятах ходив за менеджером, постійно запитував, що менеджер думає з того чи іншого приводу, вчив і вимагав від нього бачити ситуацію не так, як він звик.

Це було перевагою заводу в Джорджтауні як нового підприємства. Там, де ми маємо справу з давно сформованою структурою і організацією, при переході на бережливе виробництво доводиться боротися з поганими робочими звичками. Для Toyota це виявилося непростим завданням, коли вона стала швидко розширюватися і будувати підприємства в інших країнах.

Навчання генерального директора і віце-президента

Навчання вищої ланки керівництва проводиться за тими ж принципами, що і навчання інших керівників.

БРИГАДИ І РОБОЧІ ГРУПИ-ОСНОВНІ ОДИНИЦІ організаційної структури.

Toyota славиться вмінням працювати з командами, сюди входять команди з бригад і гуртків якості до "модульних команд розробки" з питань розробки продукту.

Корисно розглядати дві основні ролі, які команди можуть виконувати. Одна з них - підтримка людей в виконанні їх роботи, а друга - рішення проблем щодо поліпшення процесів.

Робочі групи виконують щоденну роботу і в процесі цього вишукують можливості безперервного вдосконалення методів виконання робіт.

Групи вирішення проблем часто створюються на тимчасовій основі і зазвичай не відображаються в організаційній схемі компанії. Це спеціальні групи, які створюються для вирішення конкретних проблем.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА TOYOTA: Плоска СТРУКТУРА І ОПТИМАЛЬНА СХЕМА УПРАВЛІННЯ

Коли ми говоримо про організаційну структуру, то часто уявляємо собі ієрархію і систему мобілізації співробітників на досягнення потрібних виробничих показників з найменшими витратами. На Toyota командна робота означає вирішення проблем із залученням горизонтальних зв'язків. Для Toyota створення ідеальної організаційної структури означає:

забезпечення повного розуміння цілей організації усіма співробітниками, в першу чергу керівниками;

забезпечення інтеграційної функції між різними підрозділами, відділами, групами і т. д .;

організація спільної роботи функціональних фахівців таким чином, щоб вони могли поглиблювати свої спеціальні знання і вдосконалювати стандарти по своїй спеціальності;

забезпечення швидкого прийняття рішень і безперешкодного потоку інформації;

забезпечення досягнення середньострокових і довгострокових цілей бізнесу.

Toyota прагне побудувати щодо плоску структуру організації і при цьому витримувати такий розмір груп, який дозволяв би ефективно працювати при вирішенні проблем. Вважається втратою, якщо група змушена підніматися на один або два рівня вище або звертатися до ремонтних або інженерним службам з питань, за якими у них самих досить компетенції. У цьому полягає явну перевагу плоскій структури організації. Інша перевага - це потік інформації. Чим менше рівнів проходить інформація, тим швидше вона доходить (рисунок 10).

Рис.10.

Типові підрозділу корпорації, такі як відділ управління персоналом, відділи забезпечення якості, конструкторські відділи, також повинні глибоко вникати в роботу бригад і постійно надавати їм сприяння в створенні цінності для замовника. Для цього діє ряд систем. Цікаво, що між такою структурою і структурами в більшості організацій є ряд відмінностей:

та роль, яку виконує бригадир на Toyota, не спостерігається більш ніде;

допоміжні служби тільки доводять до відома співробітників політику компанії, а не займаються допомогою підрозділам на щоденній основі, що ми спостерігаємо на Toyota;

керівники нижчої ланки в інших організаціях вирішують гострі проблеми, підтримують дисципліну і втілюють волю керівництва, а не втілюють волю керівництва.

Для Toyota важливо мати таку структуру управління, яка забезпечує необхідну довіру і коучинг і в той же час дозволяє оперативно приймати рішення і забезпечує швидку передачу інформації. Це досягається за рахунок трьох особливостей Toyota:

1) використання матричної організаційної структури;

2) системи ухвалення рішень, заснованої на чітких стандартах;

3) за стандартом Toyota бригадири повинні проводити 50% часу на лінії, беручи участь в процесі, а решта 50% надаючи допомогу членам бригади.

Рис.11.

ВІДСУТНІСТЬ СОЦІАЛЬНИХ ВІДМІННОСТЕЙ

Ключовий елемент культури Toyota і ще один приклад організації командної роботи відділом кадрів пов'язаний з мінімізацією соціальних відмінностей, т. Е. Відповідно до філософії компанії все є частиною однієї команди і між співробітниками і керівникам немає відмінностей, крім положення, яке вони займають в компанії. Мета компанії - створити таку атмосферу і таке ставлення до людей, яке виражалося б концепцією "ми", а не "ми проти них". Toyota втілює свої принципи в життя декількома шляхами, наприклад:

однаковий дрес-код для всіх;

відсутність паркувальних місць та зон для керівників: ті, хто приїжджає раніше за всіх, займають найближчі до офісу місця для паркування;

відсутність спеціальних туалетів для керівників;

відсутність обідніх залів або столових для керівників; всі їдять в одному місці (за винятком обідніх залів для спеціальних гостей з інших компаній);

відсутність спеціальних офісів для керівників: всі столи знаходяться у відкритому офісному просторі;

однакові базові бонуси для всіх співробітників;

* Використання спеціальних офісів, наприклад красивого президентського офісу, в основному для прийому гостей, рідко для роботи керівників.

Всі ці видимі прояви відносяться до самого верхнього, поверхневому рівню трирівневої моделі культури. Ви маєте можливість копіювати всі ці особливості і не досягти справжньої командної роботи. Але доповнені організаційною структурою і щоденними повинні суперечити одна одній посланнями лідерів Toyota ці видимі організаційні моменти передають посил "Всі ми частина однієї команди". Спільне прийняття їжі, робота пліч-о-пліч в "відкритих офісах", то, що керівники йдуть керувати в цех, - все це не тільки цінне як символ, але і надає багато можливостей для неформального спілкування. Це підвищує якість спілкування і дає можливість перейнятися довірою. Політика "відкритих дверей" - це добре, але якщо двері все-таки існує, "підлеглий" все одно усвідомлює, що входить в офіс "вищого". Відкритий офіс означає, що ніяких порогів немає.

ФІЗИЧНО БЕЗПЕЧНІ ПРОЦЕСИ

Ключовий елемент культури Toyota - безпека. Якщо робота члена команди небезпечна, компанія може забути про створення атмосфери довіри і поваги.

Це простіше сказати, ніж зробити на автомобільному заводі, де багато ручної роботи і є потужне обладнання та механізми, які можуть привести до важких травм і навіть смерті. небезпеку становлять хімічні речовини(Наприклад, фарба), іскри від зварювання, багатотонні преси, розплавлена ​​пластмаса і багато іншого. Навіть на більш сприятливих операціях ручної збірки треба постійно проводити складні рухи, які при щоденному повторенні можуть призвести до розладів.

ПСИХОЛОГІЧНА БЕЗПЕКА НА ЗАВОДІ

Безпека має на увазі не тільки чисто фізичну, а й психологічну складову. Вона починається з обстановки поваги, коли члени команди не бояться психологічних травм. Вона також стосується захисту від надмірного стресу на работе.Toyota ставить перед співробітниками складні завдання, але існує різниця між важким завданням і психологічним стресом. Згідно культурі Toyota надійність обладнання і безпеку членів команди - головний пріоритет.

Обстановка безпеки і поваги

Член команди повинен відчувати себе спокійно, піднімаючи проблему, і знати, що компанія або начальник січня не покарає його за це. Та ж концепція поширюється і на більш широкий культурний контекст. Майк Хосеус згадує, як він починав працювати в ТММК: Пам'ятаю, на самому початку існування заводу в Джорджтауні нам як керівникам вселили, що ми не повинні миритися з будь-якими неповажними діями, висловлюваннями або символами будь-якого роду, спрямованими на будь-яку людину або групу людей . Мені сказали думати про завод, особливо про моїй команді, і діяти так, як ніби там працює моя мати або дочка. Саме таке ставлення було еталоном. Відповідно, на заводі або в роздягальнях не повинно було бути ніяких настінних календарів з дівчатами або непристойних фотографій. У розмовах в цеху, на нарадах керівництва або де б то не було заборонили лайки. Думаю, зараз на робочих місцях таке зневажливу поведінку менш поширене, але 20 років тому Toyota такими вимогами ламала всі стереотипи заводський культури. Я пам'ятаю, як Черіл Джонс, нинішній віце-президент з виробництва на заводі в Джорджтауні, відповіла на запитання відвідувача про те, що її найбільше здивувало в роботі на Toyota. Вона сказала, що, працюючи там, завжди відчувала себе в безпеці як жінка і що вона цінує культуру поваги та довіри, яка виявляється у відсутності лайок, образливих зображень жінок і в можливості для жінки рухатися вгору по кар'єрних сходах. Вона готувала себе до "жорсткої" обстановці заводу, але на Toyota все виявилося по-іншому. Будучи чоловіком, я й не подумав би про такі речі, але, почувши, як це висловлює жінка, я оцінив таке ставлення, як елемент культури, і зрозумів, що це заслуга Toyota, а не загальноприйнята практика.

Спрощення сприйняття: труднощі, але не стрес

У культурі Toyota існує концепція, згідно з якою робота повинна бути важкою, але не викликає стрес; всі повинні слідувати стандартам, удосконалювати свої процеси і вирішувати проблеми. Цей процес вдосконалення дозволяє членам команди використовувати свої творчі здібності і дати волю потенціалу своєї уяви. Однак, якщо людина перебуває у стресовому стані, його потенціал обмежений. Працюючи в Центрі висококваліфікованих співробітників і організацій над поліпшеннями в школах, ми познайомилися з останніми дослідженнями мозку, які показують, що, якщо учень будинку або в школі перебуває у стресовому стані, активується зона його мозку, що відповідає за механізм "бий або біжи", а коли активована ця зона, вона блокує інші ділянки мозку, в тому числі фронтальну зону, що відповідає за творче мислення.

На початку існування заводу в Джорджтауні бригадирів навчали забезпечувати відсутність стресу при виконанні процесу і давати членам команди час подумати. Один японський тренер філософськи назвав це "дозволити дзен здійснитися". Він пояснив, що, якщо думки членів команди зайняті, для творчого мислення не залишається місця. Бригадири повинні були переконатися, що члени команди можуть вільно мислити. Тренер також зазначив, що зворотна ситуація призводить до тієї ж проблеми. Якщо процес занадто легкий і зовсім немає цікавих завдань, члени команди з великою ймовірністю будуть думати про все, крім вдосконалення роботи. Головне - знайти баланс.

Цей процес спрощення в культурі Toyota починається з ставлення до членів команди на лінії як до експертів. А оскільки вони виконують єдину в компанії роботу, що додає цінність, про них треба дбати. Один японський тренер сказав Майку Хосеусу, що члена команди на лінії потрібно сприймати як хірурга, що виконує операцію. Завдання доставщика матеріалів - забезпечувати підтримку фахівця і подавати йому необхідні інструментита витратні матеріали саме тоді, коли вони потрібні, щоб членам команди не доводилося про це думати і вони могли зосередитися на важливого завдання - роботі з автомобілем.

Культура безпеки

Toyota змогла значно скоротити рівень реєстрованих інцидентів на заводі завдяки кільком ключовим системам: раннього реагування на симптоми, підтримки керівництва звітності, а також створенню культури безпеки.

Турбота про членів команди - ОСОБИСТЕ ЗДОРОВ'Я І БЕЗПЕКА

Хоча компанія прагне до нульового травматизму, трапляється всяке. Трапляється на роботі і не на роботі. Потреба дбати про членів команди зберігається.

Рішення проблеми травм на виробництві

Що робити, коли член команди отримує на роботі будь-яку травму? Традиційна відповідь - відправити його додому. З'ясувалося, що насправді така міра далеко не ідеальна як для компанії, так і для травмованого працівника.

Медичні установи на майданчику

Toyota з самого початку організувала на майданчику ТММК медичні клініки, в яких за контрактом працювали лікарі й медсестри, які забезпечували медичне обслуговування на виробництві. Два великих удосконалення дозволили розширити це обслуговування. По-перше, всі перераховані вище поліпшення в сфері безпеки сприяли скороченню кількості працівників, які потребують послуг клініки. По-друге, була вдосконалена робота самої клініки: менеджери Toyota допомогли застосувати принципи "Філософії Toyota 2001" до процесів в клініці.

Ми провели кайдзен-заходи, спрямовані на ліквідацію втрат. Ми повісили карти ямацумі (карти балансу часу) для кожного співробітника в клініці, щоб вони відзначали, на що витрачають час протягом дня. Команда реалізувала поліпшення, що підвищили ефективність обслуговування персоналу і членів команди, а також підвищили якість.

Тільки в одній клініці зі штатом 10 осіб команда змогла скоротити потребу в людських ресурсах на 2,6 людини. Дотримуючись дао Toyota, ми не хотіли, щоб хтось втратив роботу в результаті введення удосконалень. Ми могли б почекати природного убутку робочої сили, але в широкій перспективі компанія вирішила використовувати звільнилися працівників для лікування невиробничих захворювань членів команди - застуди, грипу та т. Д. Так зручніше для членів команди - їм не доводиться виробляти доплату у зовнішній клініці; це скорочує виплати компанії по іншим лікарняним по лікуванню невиробничих захворювань.

КРИХКІСТЬ КОМУНІКАЦІЇ

Чи можна уявити щось більш недосконале, ніж комунікація? Під недосконалістю ми маємо на увазі, що комунікація дуже легко (і часто) йде не так, як нам би хотілося. Ми думаємо про те, що хочемо повідомити, висловлюємо це словами, сподіваючись, що вони відображають те, що ми маємо намір сказати, слухач повинен добре розчути повідомлення, потім правильно його розкодувати, а потім перетворити в думки, ґрунтуючись на своїй точці зору. На кожному етапі існує безліч можливостей порушення комунікації.

Найбільші проблеми з комунікацією, схоже, виникають, коли ми абсолютно впевнені: ми говоримо настільки ясно, що будь-який повинен зрозуміти те, що ми хочемо повідомити. Як говориться в книзі Роберта СОМ міра "Уявний погляд", "нерозуміння може статися, коли люди автоматично припускають, що інші думають так само, як вони".

Як часто ми припускаємо, що інші розуміють, що ми говоримо? А якщо вони цього не розуміють, то вони, мабуть, недалекі люди або навмисно спотворюють наші слова. Для ефективної комунікації потрібно, щоб людина дійсно повірив в недосконалість комунікації. Спілкування один на один вже досить важко. Спілкування одну людину з великою кількістю людей ще складніше. Додайте мовні та культурні відмінності, і вийде рецепт високого рівня дефектів.

У культурі Toyota комунікація - це мастило двигуна. Неможливо домогтися взаємної довіри у відносинах без ефективних засобівспілкування один з одним, не важливо, спілкуються між собою дві людини або 7400 співробітників ТММК. Комунікація - основа довіри, а довіра - основа відкритої комунікації. Ми часто вважаємо, що хороша комунікація означає вміння добре говорити, але один з кращих способівдомогтися довіри - вислухати проблеми і обговорити їх.

На Toyota комунікації і системи комунікацій розглядаються в трьох аспектах (рисунок 12).

Формальні комунікації, як вертикальні, так і горизонтальні. Так само як передача інформації від компанії (або керівництва) співробітникам, від співробітників керівництву і обмін інформацією між співробітниками. Діяльність відділу персоналу, спрямована на збереження відкритості та ефективності каналів комунікації.

Неформальні дії, спрямовані на полегшення і вдосконалення комунікації.

Рис.12.

Комунікація важливий елемент культури Toyota. У той же час це концепція, пересічна і з'єднується з багатьма іншими концепціями в культурі Toyota. Звичайно, можна було б сказати, що комунікація - частина потоку створення кваліфікованих співробітників. Комунікація - невід'ємна частина орієнтації, навчання, коучингу і розвитку на робочому місці, залучення в роботу і процес вирішення проблем, командної роботи, лідерства, і т.д. Далі акцент буде зроблений на офіційній і неофіційній системах комунікації.

ФОРМАЛЬНІ КАНАЛИ КОМУНІКАЦІЇ

Комунікації зверху вниз

В основі культури Toyota лежить ідея про партнерство. Всі співробітники і навіть інші компанії, наприклад постачальники, є партнерами в бізнесі і повинні мати спільні цілі. Щоб підтримувати партнерські відносини з співробітниками компанії та іншими підприємствами, вище керівництво повинне залучити всіх учасників в свій бізнес, інформувати їх про стан справ, пояснювати нюанси автомобілебудівної галузі, наприклад природу конкуренції і циклічність збуту продукції.

Система комунікації на Toyota надзвичайно розвинена.

У всіх зонах відпочинку та офісних приміщення весь час включені телевізори. За ним передають загальну інформацію, наприклад скільки потрібно працювати понаднормово, щоб виконати план місяця, дають поради щодо дотримання техніки безпеки, повідомляють про терміни наступної добровільної донорської здачі крові, пільги та багато іншого. Справжня мета цієї системи - забезпечення одночасної зв'язку з усіма 7400 співробітниками (або принаймні з половиною, що працює в цю зміну).

Ще одна система комунікації - комп'ютерні термінали самообслуговування. Вони розміщені в найбільш людних точках заводу, в основному в їдальнях. Багато повсякденні інформаційні операції, пов'язані з персоналом, тепер виконують самі члени команди, що дозволяє не збільшувати обсяг роботи з паперами або звертатися до адміністраторів відділу персоналу. Серед таких операцій - зміна посібників / пільг, відправка запитів і заяв на відкриваються вакансії.

На Toyota існує ціле адміністративний підрозділ, що займається внутрішньокорпоративними комунікаціями: такий підрозділ є на кожному заводі і в кожній великій бізнес-одиниці, наприклад в головному офісі, в технічному центрі Toyota і в підрозділі Toyota Motor Finance. Ці одиниці відповідають за внутрішні комунікації в організації. Перелік інструментів комунікації, які використовуються на ТММК, наведено в додатку 1.

Наради, наради, наради

У культурі Toyota кращим вважається метод особистої комунікації. Toyota прагне організувати для керівництва та членів команди якомога більше можливостей збиратися і відкрито і щире спілкуватися. Хоча на цих нарадах повинна підтримуватися неформальна атмосфера, наради проводяться досить структуроване і є елементом загальної системи управління і стратегії. Щоденна система комунікацій - хороший приклад того, як відділ кадрів і виробництво співпрацюють для доведення інформації до людей. Типи нарад, їх стандартна періодичність відображені в додатку 2.

Комунікація від низу до верху

за допомогою відділу управління персоналом

Як вже говорилося, відділ персоналу на Toyota виконує безліч важливих функцій, зокрема сприяє створенню справедливої ​​і позитивного середовища для всіх співробітників. Слухати керівництво - це одне, але співробітникам потрібно озвучувати і свою думку. У компаніях, де діють профспілки, цю роль грає профспілка: він доводить до керівництва думку членів команди. На заводах Toyota, де профспілок немає, цю функцію виконує відділ кадрів.

Одна з таких систем комунікації називається "Гаряча лінія": будь-який член команди може анонімно зателефонувати прямо на телефон з записуючим пристроєм. Відділ управління персоналом документує ці повідомлення, заносить їх в журнал, а потім проводить наступні заходи спільно з керівництвом відділу, відповідального за це питання. Відділ управління персоналом і керівництво відповідного відділу вирішують цю проблему спільно. Питання, пов'язані з людськими ресурсами, вирішують так само, як виробничі проблеми, слідуючи тим же етапах. Іншими словами, проблему розбивають на складові, визначають першопричину, реалізують короткострокові контрзаходи, щоб зняти гостроту ситуації, і довгострокові контрзаходи, щоб запобігти її повторному виникненню.

Ще одна система, що виконує функцію шнура і дозволяє членам команди озвучити проблеми і домогтися їх вирішення, називається процес вирішення розбіжностей (Concern Resolution Process), який дає можливість членам команди повідомити про своє невдоволення ситуацією з причини або незгоди з якимось корпоративним правилом, або конфлікту з керівником. Відділ управління персоналом реєструє проблему, а потім відстежує її рух по різних рівнях відділу кадрів і виробничого керівництва. Член команди особисто зустрічається з керівниками, щоб озвучити свою проблему і пропозиції щодо її вирішення. Якщо за підсумками зустрічі він не задоволений отриманою відповіддю, він може апелювати до керівників наступного рівня; це питання в організації може дійти до рівня віце - президента.

Додатковий інструмент, яким користується відділ кадрів Toyota - дослідження думок і корпоративного духу співробітників. Запитальник роздають всім членам команди раз в 18-24 місяці з метою зрозуміти стан співробітників. Опитування дуже ґрунтовний, він включає понад сто питань, які оцінюють рівень комунікації і довіри між членами команди, керувати ними і компанією.

Участь в опитуванні для членів команди є добровільним і оплачується додатково. Спочатку опитування проводили в надурочний час, але, як ми переконалися, членам команди не завжди подобається скорочувати свій особистий час, навіть за додаткову оплату. Компанія виявила, що відсоток участі підвищується, якщо лінію зупиняють, а членам команди дають час заповнити анкети під час зміни. Для членів команди цей захід все одно добровільне - якщо захочуть, вони можуть залишитися в своїй бригаді і виконувати іншу роботу. В опитуванні беруть участь більше 90% працівників, отримана інформація - безцінна. Приклади питань наведені в додатку 3.

НЕФОРМАЛЬНІ КАНАЛИ КОМУНІКАЦІЇ

Один з елементів культури Toyota - цілеспрямоване створення максимальної кількості можливостей взаємодії в робочій і неробочій обстановці для керівництва та членів команди. Ми говорили про деякі типи такої взаємодії в главі 8, присвяченій роботі в команді. Такі ж типи взаємодії, наприклад відпочинок і розваги на заводі протягом дня, спортивні заходи та корпоративні пікніки, дають членам команди і керівникам можливість поспілкуватися один з одним в неробочій обстановці, подолати бар'єри посади і ієрархії.

Неформальне спілкування заохочується і в робочий час. Добре відома ідея про те, що керувати треба, перебуваючи на місці роботи, подібна до тойотовских принципом Генті генбуцу, або "Іди і дивись": йди до джерела і сам все дізнайся. Генті генбуцу практикується при вирішенні проблем з іншою метою - щоб прояснити ситуацію і досягти глибокого розуміння проблеми.

ЛІДЕРИ РОЗВИВАЮТЬ КУЛЬТУРУ

Що значить бути лідером? Очевидно, у лідера повинні бути послідовники. Люди йдуть за лідером, тому що лідер притягує їх. Однак необхідно пам'ятати, що керівники не обов'язково є лідерами. Керівникам потрібно виконувати певні завдання, обмежені термінами, бюджетами та правилами. Вони повинні забезпечити своєчасне виконання цих завдань необхідним способом і без перевищення бюджету. Різниця між керівництвом і лідерством можна описати таким чином: працівники не обов'язково хочуть слідувати за керівником. Вони можуть вважати, що керівник їх не надихає, а його або її правила обтяжливі. Працівники можуть вважати, що знають, як зробити краще, але керівник головний, тому вони виконують правила.

Лідери в Toyota повинні не просто розуміти філософію компанії, якщо вони хочуть підтримувати і продовжувати розвивати культуру Toyota; вони повинні жити по цій філософії і навчати їй інших. Щоб культура Toyota увійшла до складу їх ДНК, вони повинні вирости всередині компанії і самі відчути цю культуру. Тому Toyota не може просто наймати лідерів; в компанію доводиться брати людей, що володіють якимись природними лідерськими здібностями, і розвивати їх, щоб вони кожен день мислили і діяли відповідно до філософії Toyota - а на цей процес цілком може знадобитися десять або більше років.

В ідеалі лідери Toyota повинні бути здатні інтегрувати продуктові потоки створення цінності і потоки створення цінності співробітників, виявляти ключові компетенції, наймати кращих, тренувати їх виконувати стандарти роботи, навчати їх методам виявлення і вирішення проблем. Лідери Toyota є частиною команди, моделюють поведінку, яке хочуть бачити у підлеглих, діють за принципом "безпека перш за все" і можуть не тільки добре говорити, а й активно слухати. У підсумку лідери Toyota найкраще виконують свою роботу, розвиваючи в інших цінності, переконання і здатність нести особисту відповідальність. Вони передають іншим повноваження, відповідальність і необхідність звітувати у своїх діях.

У внутрішньокорпоративному документі "Філософія Toyota 2001" йдеться про "дбайливих лідерах", які, за визначенням, "мають здатність заряджати інших енергією і новими силами, ставити реалістичні завдання і давати можливість розвиватися, викликати в підлеглих відчуття радості від досягнутого. Турботливі лідери відстежують продуктивність людини і команди і стимулюють співробітників відповідати за свої дії ". Турботливі лідери не вважають, що правильні винагороди і покарання автоматично призведуть до бажаного поведінки підлеглих. підлеглих; турботливі лідери скоріше створюють культуру, що дозволяє їм результативно делегувати повноваження і довіряти своїм членам команди, що показує прекрасні результати, за умови що вони працюють в культуру, в рамках якої члени команди розділяють правильні цінності і переконання і добре навчені тому, як виконувати роботу, так що лідери можуть сконцентруватися на тому, щоб допомагати вирішувати проблеми при виникненні позаштатної ситуації. Це зафіксовано в принципі лідерства як служіння в "Філософії Toyota 2001".

Розвиток через передачу повноважень. Ми довіряємо нашим членам команди і віримо в їх здатність подавати ідеї, створювати можливості і знаходити рішення. Ми цінуємо економію часу і зусиль, обумовлену наділенням інших людей повноваженнями, і відповідальністю.

До публікації "Філософії Toyota 2001" принципи лідерства на Toyota передавалися усно від покоління до покоління. Один ключовий аспект, з яким американські лідери на заводі в Джорджтауні познайомилися завдяки японським лідерам, - це концепція "Лідерства як служіння". Ці ідеї були озвучені і за рахунок відпрацювання на практиці увійшли в уми і серця лідерів Toyota. Концепція включає такі твердження, як:

"Член команди - експерт";

"Концентруйтесь на проблемі, а не на людину";

"Помилки не страшні, якщо люди на них вчаться";

"Потрібно дбати про людей, які виготовляють автомобілі";

"Ви працюєте для ваших членів команди".

ПЛАНУВАННЯ З УРАХУВАННЯМ КОЛИВАНЬ ПОПИТУ

Плани по кадровому забезпеченню будуються з урахуванням значних або тривалих змін у попиті. Планування кадрового забезпечення проводиться в два етапи - спочатку середньостроковий або довгостроковий план (зазвичай на 1-3 роки), потім короткострокові плани (помісячні або поквартальні). Ці два етапи потім поєднуються за допомогою нескладного рівняння.

Toyota визначає проблему як невідповідність між стандартом і фактом. Така ж концепція застосовується до персоналу. Проблему визначають просто як "потрібно - є". Toyota розглядає очікувану потреба в короткостроковому і довгостроковому аспектах. Вона розглядає наявні ресурси і планові потреби, а потім виконує необхідні дії по ліквідації цієї невідповідності. У додатку 4 показано, як кадрове довгострокове, короткострокове планування і концепція "потрібно - є" інтегруються в єдиний процес. Трирічний план грунтується на прогнозі, узгодженому між відділом продажів і виробництвом. Будівництво нових підприємств Toyota планується блоками по 5-10 років, але ґрунтується на кілька приблизних прогнозах .; Планування на три роки направлено на забезпечення завчасної підготовки фахівців і потужностей. Компанія займає консервативну позицію при прогнозуванні обсягів, тому розглядаються найгірший і найкращий сценарії.

короткострокове планування

Короткострокове планування і балансування ресурсів на заводському рівні повинні здійснюватися постійно. Вища і середня керівництво розробляють довгострокові плани, а нижче - лідери груп, фахівці працюють над короткостроковими планами і виконують свою щоденну роботу. Коли складено трирічний план, заводи можуть готувати річні плани.

З цього моменту починається робота щодо врівноваження потрібного і наявного, щоб уникнути наявності занадто великої кількості персоналу, що занадто дорого. Якщо ж виникає дефіцит кадрів, це надасть негативний вплив і на показник числа людино-годин на одиницю продукції (адже швидкість виконання операцій знизиться), а також на самих співробітників, тому що зросте навантаження.

Департаменти управління виробництвом, управління персоналом, всі виробничі підрозділи призначають координаторів з питань кадрів, і вони працюють на відповідних ділянках, фіксуючи потреби і фактична кількість присутніх співробітників, а ці цифри змінюються щодня. Вони постійно контактують з лідерами груп, щоб з'ясувати, хто відсутній короткочасно з таких причин, як:

військова служба;

сімейні обставини;

короткостроковий лікарняний;

тривалий лікарняний;

Збирається також наступна інформація:

частка часу, проведеного бригадиром на лінії;

кількість людино-годин на одиницю;

плани на кайдзен на найближче майбутнє;

поточний рівень понаднормових.

Вся ця інформація зводиться в планових відомостях і обговорюється на нараді групи один раз в тиждень з метою урівноваження всередині групи короткочасних потреб і потреби в тимчасовій робочій силі в разі потреби. Щоб проілюструвати такий спосіб дій є додаток 5., приклад всього процесу запуску нової моделі.

ЩО ТАКЕ СПРАВЕДЛИВІСТЬ?

Здається, що поняття справедливості дуже просте. Ми всі хочемо, щоб з нами поводилися приблизно так само, як ми звертаємося з іншими, будь це в сім'ї, в громадській організації, спортивній команді, - всі хочуть, щоб з ними поводилися справедливо. Є навіть теорія, що обгрунтовує таке бажання. Джон Адамі називав це "теорією рівності". Іноді її висловлюють у формі рівняння, щоб вона виглядала більш науково, і по ній виходить, що ваші результати (винагороди), поділені на ваш внесок (роботу), повинні бути рівні співвідношенню винагород і роботи інших в такому ж становищі у вашому середовищі.

Іншими словами, якщо ви вважаєте, що зробили більше для компанії, ніж ваш колега, рівний вам у всьому, і ви отримуєте таке ж або меншу винагороду, то ви розглядаєте процес як несправедливий, і ваша мотивація буде знижуватися. Життя, звичайно, складніше цього. Наприклад, не зовсім ясно, з ким ми себе порівнюємо. Адамі називає це "порівнянними даними ринку". Якщо робочим, а також іншим співробітникам за схожу роботу платять зарплату на рівні прожиткового мінімуму, можна розглядати її як справедливу, незважаючи на те, що генеральний директор отримує мільйонні преміальні? За теорією Адамса, робітники не повинні порівнювати себе з генеральним директором. Але ми ж знаємо, як обурюються робітники, коли у них урізається зарплата при важкій ситуації на фірмі, але в той же час вище керівництво отримує багатомільйонні бонуси. Такі компанії, як Toyota, вибудовують відносини довіри з співробітниками через щоденні взаємодії. Вони створюють культуру взаємодії, що дозволяє їм відчувати себе частиною сім'ї або партнерства, а не частиною фірми або виробничої операції. Є два типи взаємодій на фірмах. Перший, найбільш типовий, це взаємодія по типу "я тобі то, а ти мені - це"; це менталітет відпрацювання певної кількості годин і отримання за це зарплати. Другий тип - "подарункові" взаємини, коли обмін йде не через пряму компенсацію, а ґрунтується на довірі і партнерстві.

Взаємодія на основі довіри передбачає, що обидві сторони впевнені: у разі необхідності партнер виконає свою частину зобов'язань. Якщо втрачається довіра, то роки справедливих взаємин з людиною, який відчув образу, пропадуть даремно. На Toyota існує спеціальний орган, який відповідає за підтримання економіки довіри, - це відділ управління персоналом.

Таблиця 2

ринкові взаємодії	взаємодії довіри
Обмін один до одного	Справедливий обмін приносить результати в перспективі
низький ризик	високий ризик
Помилки при обміні просто виправити	Обман довіри важко виправити
Відносини необхідно знову оформляти після кожного обміну	Відносини "з відкритим кінцем"
Умови доводяться до всіх	Умови в високого ступеня індивідуальні
Кожна зі сторін отримує максимум вигоди за рахунок другої сторони	Обидві сторони жертвують чимось заради спільної мети
Метою ставиться індивідуальна вигода	Метою ставиться взаємний зростання
Валюта - гроші	Валюта - довіру

СПРАВЕДЛИВІСТЬ І ПОСЛІДОВНІСТЬ - МАНДАТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Справедливість і послідовність - категорії, про які легко міркувати, але набагато важче ефективно їх дотримуватися. Дуже просто сказати: "Встановіть стандарт і послідовно вимагайте його дотримання всіма", - з усіма звертатися однаково в усіх випадках, щоб ні у кого і ніколи не було відчуття, що з ним поводяться несправедливо. Це практично неможливо, але це ідеальна картина, до якої прагне Toyota в своїх відносинах з співробітниками.

Принципи Toyota полягають в прагненні керувати, грунтуючись на цінностях, і прагнути зробити так, щоб всі члени організації слідували цим цінностям в життя. Цей підхід відрізняється від підходів багатьох інших компаній, де розроблені пачки посібників з описом детальних процедур, які рідко хто читає. Керівництво члена команди на Toyota - це маленька книжечка, яка містить опис основних положень політики фірми, наприклад по відпустках і лікарняним. Поведінка, яка очікується від співробітника ТММК, описується коротко і просто:

Кожен член команди важливий для фірми і відіграє значну роль на підприємстві ТММК. ТММК вірить, що співробітники чесно ставляться до своєї роботи і будуть діяти відповідально, коли відповідальність на них покладається, при наявності достатньої інформації і якісному навчанні. Від співробітників очікується, що вони будуть брати участь в розробці і нових методів виконання операцій, будуть безупинно підвищувати якість виконуваних робіт і продуктивність, а також якість продукту, що випускається. В процесі цього члени команд вчаться ефективно працювати в команді, допомагати один одному.

Від членів команд очікується, що вони будуть приходити на роботу вчасно, виробляти встановлену кількість високоякісного продукту, підтримувати порядок на своїй ділянці, підтримувати безперервність процесів і працювати, не порушуючи техніку безпеки.

Ми хочемо, щоб члени команд робили таким чином:

* Бути хорошим "громадянином ТММК" - утримуватися від будь-яких дій, які можуть мати негативний ефект на інших членів команд або на ефективну роботу підприємства;

не ходять, не спізнюватися;

дотримуватися техніки безпеки - завжди працювати за правилами;

бути хорошим працівником - забезпечувати необхідний рівень якості і продуктивності;

підтримувати і дотримуватися процедури, визначені на ТММК.

На Toyota офіційним вартовим принципів справедливості та послідовності є відділ управління персоналом (HR). Структура відділу відповідає завданням роботи як з керівництвом, так і з членами бригад, щоб враховувати інтереси обох груп. Організаційна структура мало відрізняється від такої інших великих компаній і включає в себе наступні функції:

заробітна плата і пільги (компенсація);

навчання і розвиток (розвиток людських ресурсів);

техніка безпеки;

стратегічне планування;

взаємини зі співробітниками.

Унікальним для Toyota є те, що відбувається в цих підрозділах. Функцією відділу взаємовідносин з співробітниками, наприклад, є "наведення мостів" між керівництвом організації і рядовими співробітниками. У цій групі є посади, які займає фахівцями, відомими як представники управління персоналом. Їх функцією є захист членів команд. Вони повинні бути в цехах, щоб до них міг звернутися будь-який працівник, вислуховувати їхні проблеми і координувати їх рішення.

Роль представника управління персоналом визначається Toyota як "призначений департаментом управління персоналом фахівець, який контролює ситуацію на робочих місцях, що вирішує проблеми персоналу і керівництва на кожному робочому місці". Їх першорядні завдання включають в себе:

надання інформації керівникам та консультування їх;

пропозиція методів зв'язку між керівниками і членами команд, організація зустрічей і місць їх проведення;

забезпечення реалізації заходів та безумовного дотримання приписів департаменту управління персоналом;

збір та доведення до керівництва думок і проблем співробітників, а також розбір скарг у співпраці з керівниками.

Для виконання своїх функцій представникам відділу персоналу необхідно підтримувати тісний контакт з керівниками, співробітниками та представниками профспілок (де вони є), показувати, що їм можна довіряти, вони завжди доступні і готові до співпраці. Слід вивчати людей і знати особливості кожного, знати правила і процедури, встановлені департаментом управління персоналом і корпорацією, точно розуміти умови на фірмі і на виробництві, якість і ставлення до роботи.

Посада і роль представника відділу HR дуже важливі для корпоративної культури Toyota. Управління персоналом можна віднести до систем типу Генті генбуцу - їх співробітники працюють в цехах, з членами бригад і здатні швидко виявляти і вирішувати проблеми у взаєминах зі співробітниками.

Toyota прагне проводити справедливу і послідовну політику по відношенню до співробітників.

Toyota не вважає, що у всіх керівників будуть однакові критерії при вирішенні питань про підвищення, винагороду, дисциплінарні заходи, тому ця відповідальність покладається на відділ HR.

Відділ HR грає на Toyota набагато більш значну роль, ніж ми це звикли бачити в інших компаніях. Сюди входить остаточне затвердження всіх підвищень на посаді, навіть на рівні вищого керівництва.

Відділ HR займається на Toyota практичною роботою, маючи своїх представників по всій організації, вони близько знайомляться з людьми, активно вислуховують їх скарги.

Toyota розглядає справедливість в аспекті взаємин, виходячи за рамки чисто договірних відносин на більш індивідуальний рівень, і виступає за партнерський взаємообмін на тривалій основі.

Культура Toyota грунтується на "довірчому взаємодії", який передбачає, що справедливий взаємообмін сам формується з часом на противагу "товарного обміну", за законами якого я роблю це для тебе, тільки якщо ти зробиш мені щось натомість.

При товарних обмінах кожна сторона прагне максимізувати свої виграші за рахунок другої сторони, в той час як в довірчому обміні метою є спільний зростання і добробут.

Toyota намагається створити атмосферу взаємної довіри і розглядає департамент HR як "поліцію" в захист справедливості, знижуючи необхідність в залученні третьої сторони для захисту інтересів робітників.

Корпоративна культура організації - це сукупність прийнятих норм поведінки, цінностей, а також взаємодія людей незалежно від займаних посад. Правила можуть бути як зафіксованими в нормативних документах, так і негласними. Будь-яке відхилення від них розцінюється негативно. Найчастіше корпоративна культура закладається самостійно, але на неї можна і потрібно впливати, якщо вона погано відбивається на образі компанії.

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• Що являє собою корпоративна культура організації;
• Як виглядає корпоративна культура організації на прикладі;
• Які типи корпоративної культури організації бувають;
• Наскільки великим є вплив корпоративної культури на організацію і співробітників.

Що таке корпоративна культура організації

Поняття «корпоративна культура» з'явився в дев'ятнадцятому столітті. Воно було сформульовано німецьким фельдмаршалом Мольтке. Згодом поняття поширилося на всі сфери, але зазнало деяких змін, так як спочатку під ним малися на увазі взаємини між офіцерами. Не можна недооцінювати значущість корпоративної культури, адже вона впливає на процвітання і функціонування організацій усіх типів.

Елементи корпоративної культури підприємства

• ціннісні установки, орієнтуючись на які оцінюються дії співробітників;
• уявлення про призначення компанії, її ролі, основні завдання і цілі;
• моделі поведінки не тільки працівників, а й керівництва в різних ситуаціях;
• стилі управління;
• система комунікацій - обмін даними, взаємодія між підрозділами, прийняті форми спілкування;
• способи вирішення зовнішніх і внутрішніх конфліктів;
• прийняті традиції, звичаї;
• символіка компанії, наприклад, логотип, слоган, визначений стиль одягу.

Всі елементи повинні повністю прийматися і підтримуватися співробітниками. Якщо відзначається незгоду, працівник може робити способи впливу на інших, щоб створити деяку угруповання. Це веде до ряду проблем, так як колектив стає некерованим. відзначається негативний впливна вигляд компанії, тому система корпоративної культури організації повинна зазнавати зміни.

Багато керівників розглядають корпоративну культуруяк потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати людей на досягнення загальних цілей, що збільшує прибутковість організації. З цієї причини до її створення і розвитку потрібно прикладати сили, а не пускати все на самоплив.

Корпоративна культура організації на прикладі

Якщо розглядати корпоративну культуру деяких країн, можна знайти сильні відмінності. В Останніми рокамибагато організацій намагаються переймати моделі, але вносити в них деякі зміни. Повне копіювання неможливо, так як рівень життя, уклад дещо відрізняються.

Корпоративна культура в європейських країнах включає наступні елементи:

• допомога в адаптації новачків;
• просування цінностей, розміщення гасел на плакатах, брошурах;
• проведення виступів з метою розгляду цінностей, правил і цілей;
• натхнення співробітників на роботу різними методами.

Корпоративна культура організації на прикладі в Росії:

• святкування урочистостей в офісі або за його межами;
• проведення спортивних заходів, в тому числі разом з компаньйонами;
• спів корпоративного гімну;
• спільні поїздки, відпочинок, святкування з різних приводів;
• інші традиції.

В інших країнах культура допомагає адаптуватися, згуртуватися, відчути себе частиною команди. У Росії вона також націлена на це, але не завжди опрацьована. У зв'язку з відмінностями менталітету, громадяни не завжди готові співати, витрачати свій час на свята, тому не поділяють культурний уклад організації. В цьому випадку потрібно вносити деякі зміни. Але, в першу чергу, культура повинна відображатися на робочих моментах і в поведінці співробітників.

Типи корпоративної культури організації в залежності від стилю управління

Щоб визначити тип корпоративної культури, необхідно провести порівняльний аналіз типу управління компанією. У деяких випадках відзначається змішана КК, так як в організації не все стабільно або ж вона перебуває на стадії розвитку. Формування корпоративної культурив організації не можна пускати на самоплив, так як це веде до зародження попустільского ставлення до своїх обов'язків.

Авторитарна або директивна корпоративна культура

Відрізняється централізацією влади, досить суворої службової ієрархії, тотальним контролем. При цьому думку колективу практично не враховується, а керівник приймає всі рішення самостійно або у вузькому колі наближених.

переваги:

• керівник контролює роботу;
• чітка дисципліна;
• висока ефективність в умовах кризи.

недоліки:

• негативний вплив на морально-психологічний клімат;
• зниження ініціативності;
• відсутність зворотного зв'язку.

Ліберальна або попустітельского

Система корпоративної культури організації відрізняється повною бездіяльністю не тільки співробітників, але і працівників. при виникненні серйозних проблемвсі намагаються зайняти нейтральну позицію. Робота просувається, але повільно.

переваги:

• відсутність жорсткого контролю;
• можливість самовираження;
• підходить для творчих колективів.

недоліки:

• слабкий рівень дисципліни;
• низька мотивація;
• негативний відгук при втручанні керівництва.

Демократична або колегіальна КК

Має на увазі раціональний розподіл обов'язків, колегіальне прийняття рішень, наявність двосторонніх зв'язків.

переваги:

• психологічний комфорт;
• лояльність персоналу;
• висока відповідальність працівників.

недоліки:

• управління корпоративною культурою організації вимагає постійного контролю з боку керівництва;
• затягування термінів прийняття остаточних рішень;
• недоречна фамільярність.

Стабільна корпоративна культура проявляється в сталості, чіткості дій і рішень. Співробітники прекрасно розуміють, що від них вимагається. Нестабільна КК постійно зазнає змін, але не завжди в кращу сторону, при цьому працівники можуть бути дезорієнтовані, пригнічені через постійні конфліктних ситуацій.

Читайте в електронному журналі:

Вплив корпоративної культури на організацію і працівників

Можна виділити позитивну і негативну корпоративну культуру. Перша сприяє високій ефективності праці, розкриття творчих потенціалів, дружній атмосфері в колективі. Організація розвивається, збільшується число продажів товарів або послуг. Негативна КК повністю гальмує компанію, що загрожує погіршенням репутації та конкурентоспроможності.

Негативна модель корпоративної культури організації має наступні риси:

• серед співробітників панує апатія і незацікавленість;
• відзначається різке зниженнярівня відповідальності;
• формальний підхід до виконання посадових обов'язків;
• велика плинність кадрів;
• зниження авторитетності організації.

Нормальне функціонування організації може бути виключно при позитивній корпоративній культурі демократичного типу. Якщо відзначається різке зменшення кількості, необхідно втручатися в існуючий уклад, міняти принципи управління, оздоровлювати колектив шляхом прийняття нових кадрів.

Корпоративна культура освітньої організації, компанії з продажу товарів, послуг, інформаційних продуктів повинна бути орієнтована на виконання поточних завдань, розвиток системи цінностей, дотримання традицій. При цьому з боку керівництва повністю виключається силовий підхід, що веде до демотивації, зниження лояльності персоналу.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

• Етапи і методи формування корпоративної культури
• Сім помилок корпоративної культури
• Привабливі елементи корпоративної культури

• Що таке корпоративна культура.
• Там, де необхідно формалізувати корпоративну культуру компанії.
• Як донести цінності компанії до підлеглих.
• Чому вмирає корпоративний дух.

Одного разу «Евросеть» придбала мережу салонів зв'язку «СРСР», і перспективи розвитку здавалися ідеальними. Однак на практиці справи йшли інакше - співробітникам повідомили про перспективу працювати в одному з лідерів європейського ринку, пообіцяли стабільні зарплати, кар'єрний ріст і актуальні мотиваційні програми. Але все одно зіткнулися з серйозним недовірою з боку співробітників. В результаті з 250 працівників за 2 тижні пішли близько 230.

Щоб уникнути дефіциту співробітників, керівництву компанії «Евросеть» довелося в терміновому порядку переводити більше 200 чоловік в Воронеж для роботи у філії мережі. Для стабілізації ситуації знадобилося близько 3 місяців. Причина подібної ситуації в різких змінах корпоративної культури.

Що таке корпоративна культура

Корпоративна культурадля вітчизняного бізнесу вважається порівняно молодим терміном. Що таке корпоративна культура організації? Вона передбачає зведення основних положень в роботі компанії, в залежності від стратегії розвитку і місії компанії, з набором соціальних норм і цінностей, які поділяє більшість співробітників. Корпоративна культура складається з:

• затвердженої системи лідерства;
• системи комунікацій;
• стилів вирішення конфліктних ситуацій;
• діючої символіки - заборони і обмеження в організації, прийняті гасла, ритуали;
• положення кожної людини в компанії.

Корпоративна культура успішних компаній: кейси ABBYY, Headhunter і «Додо Піца»

В одній компанії в кінці кожного місяця менеджери, які стали лідерами з продажу, б'ють в барабан і марширують навколо офісу. В іншій - на новорічному корпоративі керівник падає особою в торт.

Рутина, нісенітниця, дурості? Ні. Звичні, що розділяються всіма співробітниками ритуали - основа корпоративної культури. Про те, як вона влаштована в декількох успішних компаніях, дізнайтеся зі статті електронного журналу «Генеральний Директор».

Там, де необхідно формалізувати корпоративну культуру компанії

Якщо формування корпоративної культури спочатку було побудовано на неформальному принципі (з розряду «роби як я»), то з часом, з розширенням компанії, вона буде розмиватися. З'являються нові працівники, тому на всіх керівник впливати особистим прикладом уже не може. Замість особистого прикладу директора з'являються різні неписані правила, історії, корпоративні традиції і анекдоти. У цей період і потрібно формалізувати корпоративну культуру.

розповідає практик

Олександр Рєзнік,

З розвитком компанії виникає необхідність структурування всіх корпоративних процесів, включаючи управління персоналом. Гендиректору в цьому питанні повинні допомогти топ-менеджери і HR-фахівці. Від керівника вимагається формування такої керуючої команди, з натхненням на роботу і постановкою стратегічних завдань.

У компанії, що розвивається потрібне підвищення дистанції між начальством і співробітниками. Звичайно, найважче піддаватися таким змінам давнім співробітникам - один колега стає начальником, інший залишається підлеглим. Серед старих співробітників можливо невдоволення, але нові працівники швидко приймають встановлені правила гри з дотриманням заданої дистанції. І колишня, що склалася культура руйнується. Виникають стара і нова команди в колективі - гендиректор повинен вибрати, з якої з груп належить працювати, або ж вжити належних заходів для їх об'єднання. Згуртувати колектив дозволить лише єдина мета. Гендиректору належить створити цю мету і доносити її до своїх співробітників.

Олександр Веренко, Заступник генерального директора ЗАТ «БДО Юнікон», Москва

Найбільш міцною вважається система цінностей, в основі якої лежить лідерство. Адже в такій системі поєднуються авторитетність, наочність і адміністративна підтримка. Ключовим аспектом у формуванні позитивної соціально-психологічної атмосфери стає лідерська роль. Але чи зможе подібна система трансформуватися і розвиватися в подальшому в умовах стрімкого зростання галузі? Навряд чи. У нашій практиці була ситуація, коли багато працівників почали йти з організації з відмінною корпоративною культурою. Їм просто не підходила часта зміна іноземних партнерів - кожен з них швидко руйнував багато, проте нове створювати просто не встигав.

Від яких заходів потрібно відмовитися при формуванні корпоративної культури

1. Адміністративні важелі управління. З введенням системи штрафів, контролем над співробітником і іншими страхітливими заходами. В результаті відбувається побудова бізнесу на певних умовних рефлексах, основне місце відводиться культу влади. При всій мінімальності бюрократії такий підхід передбачає безліч чинників емоційності та суб'єктивності в ухваленні рішень. Зазвичай виникає проблема недостатньої підготовки керівників середньої ланки, з високою плинністю кадрів і довільним призначенням менеджерів. У роботі таких компаній нерідко звучать заяви про неформальних цінностях і колективізм. Насправді для цінностей в компанії характерний суб'єктивізм, інтерпретуючи кожен раз найзручнішим чином. Безуспішними виявляються всі спроби для формування корпоративної культури. Цікаво, що ослаблення центру призводить до деструктивних наслідків для компанії - порушується нормальна робота системи. Чи не приносить результату пошук нового центру влади. Відбувається стагнація або руйнування компанії, або ж мають бути серйозні наслідки при відновленні після кризи.
2. Призначення співробітників, які відповідальні за створення і інтеграцію корпоративної культури. Нерідко формуються цілі відділи, співробітники яких починають чітко визначати термін «корпоративної культури» з виробленням її принципів. Розроблені принципи корпоративної культури вказуються в офіційних документах. Але впровадження таких заходів стикається з серйозними перешкодами. При недостатньому розумінні даного предмета, заходи співробітників обмежуються створенням псевдокультури, яка не буде повноцінно сприйнята колективом. Через деякий час доводиться просто повністю скоротити або реструктурувати цей справ, а від ідеї створення корпоративної культури надовго відмовляються.
3. Залучення зовнішніх фахівців, які будуть вирішувати внутрішні проблеми компанії. При усвідомленні недоліків корпоративної культури, але без розуміння способів їх компенсації, генеральний директор починає залучати зовнішніх консультантів. Але навіть відмінний ідеолог не зможе налаштувати ідеальну корпоративну культуру. Адже вибудовувати її принципи буде на своїх уявленнях, які можуть кардинально відрізнятися від думки генерального директора. Виправлення допущених помилок у формуванні місії якої ідеології виявляється досить тривалим і непростим процесом з не завжди передбачуваним результатом.

Розібратися з принципами корпоративної культури і впровадити унікальну свою вам допоможуть експерти Школи генерального директора в рамках.

Каже генеральний директор

Олександр Рєзнік,генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

Зміни у формуванні корпоративної культури є досить тонкою завданням, для якої необхідний HR-фахівець. Не можна просто призначати відповідального за формування корпоративної культури, просто бос і ідейний лідер не можуть одним і тим же поняттям. Лідируючу роль повинен покладати на свої плечі топ-менеджер, який зможе «заряджати» своїх підлеглих. Цим завданням займається не просто адміністратор. Він повинен бути інтегратором у взаєминах і підприємцем за своїм духом. Цю роль на стадії становлення компанії бере на себе власник. Надалі цим може зайнятися гендиректор, який розділяє цінності власника бізнесу.

Я, як гендиректор, вважаю необхідністю оцінку мікроклімату в колективі. Якщо в компанії 100-200 співробітників, вони всі залишаються на увазі - будуть помітні особливості спілкування людей, їх конфлікти, кого слухають. Для застосування формалізованих інструментів з персоналом необхідний вихід компанії на певний рівень. У нашій компанії - мінімум 100 співробітників. Хоча це кількість індивідуально, залежить від бізнесу. На мою думку, в деяких компаніях потрібне чітке визначення всього вже при 20 співробітників в штаті. Основна умова - зберегти в компанії дух підприємництва.

Підводячи підсумки, можу говорити про розвиток корпоративної культури компанії на кожній стадії за своїми законами. При більших розмірах компанії, з нею повинна бути більш формалізована і структурована робота.

Формування корпоративної культури організації по кроках

Роль гендиректора в формуванні корпоративної культури

Корпоративна культура організаціїспочатку повинна виходити з перших осіб компанії. У ролі ідеолога і носія корпоративної культури повинні виступати гендиректор і засновники компанії. На мою думку, подібний спосіб формування корпоративної культури та збереження корпоративного духу є найефективнішим і природним.

Каже генеральний директор

Олексій Комаров,генеральний директор компанії RusHunt, Москва

Перша особа багатьох успішних компаній не просто виконує лідируючу роль, але і стає справжнім «корпоративним міфом» - досить згадати про корпорації «Мішлен» і «Ікея». Кожен співробітник цих компаній знає біографію засновника, його історію успіху та ін. При спілкуванні з новачками часто цитуються афоризми від засновника, з розглядом епізодів з його життя і шляху до успіху. Подібний ореол обов'язково повинен зберігатися. Адже головним мотивуючим елементом стає саме образ засновника і власника.

Основоположні принципи формування корпоративної культури

Свобода.Кожній людині властиві мрії про свободу і пошук істини. Однак при більшому рівні знань, тим більше людина буде залежати від них. При отриманні більшої свободи, її ступінь в житті тільки знижується. Даний парадокс і став основою першого принципу створення корпоративної культури. При більшому відчутті свободи в компанії, тим вірніше він буде принципам колективу.

Справедливість.Корпоративна культура призначена для об'єднання спільноти людей. Обмежена їхня особиста свобода загальними цінностями і цілями компанії. Однак це обмеження не повинно переходити межу, при подоланні якої з'являється відчуття несвободи. Така ледве помітна межа і вважається несправедливістю.

В основі корпоративної культури лежать не тільки справедливість і свобода, але також інші загальнолюдські духовні цінності, які необхідні людині в соціумі.

Полярні принципи формування корпоративної культури

В роботі Дугласа Мак-Грегора відзначаються 2 основні принципи, на яких грунтується управлінська теорія:

1. Всі люди за визначенням самого початку є злодійкуватими, ледачими і нестаранність. Отже, для них необхідний абсолютний контроль. Формування корпоративної культури в такому випадку проводиться за принципами батога і пряника.
2. Людина є істотою розумною. Для втілення кращих якостей людини потрібно забезпечити належні умови, що сприяють цьому.

Цими двома принципами задані крайні полюси, а істина завжди ховається посередині.

• Як знайти персонал: 8 ідей роздобути кращих співробітників

розповідає практик

Ніна Литвинова,

Корпоративна культура нашої компанії заснована на принципі «професіоналізму в усьому». Дане правило і стало кредо компанії, об'єднуючи всіх співробітників. В роботі компанії важливою складовою корпоративної культури стає ставлення до співробітників. Передбачені інвестиції в розвиток свого персоналу. Бути може, наша компанія стане першою, яка запропонувала введення опціонів для кожного працівника.

Для успішної роботи компанії важливо, щоб корпоративні цінності приймалися всім колективом повністю. Виникали ситуації, коли вирішено було розлучитися з працівниками тільки через недотримання норм корпоративної культури компанії.

Олександр Веренко,заступник генерального директора ЗАТ «БДО Юнікон», Москва

Корпоративна культура може бути заснована на принципі індивідуалізму - на обліку індивідуальних особливостей працівників компанії. Сучасний бізнес знаходиться на етапі розквіту індивідуалізму, тому гендиректору необхідно розуміти психологію людини. Лише особистості зможуть формувати істинний колектив, тому важливо поважати, цінувати своїх співробітників. При цьому по можливості краще позбавлятися від недбайливих співробітників, які не заслуговують поваги. В умовах динамічності сучасного бізнесу на перевиховання практично немає часу. Необхідно мотивувати працівників. Часом можна почути думку, що патріотизм до компанії прищеплює відомий бренд, але воно виявляється помилковим. Формуватися і зміцнюватися загальний корпоративний дух буде при розумінні досягнутих результатів всім колективом.

Олександр Рєзнік,генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

При роботі над корпоративною культурою важливе значення приділяється формуванню належного мікроклімату. У людей має бути бажання працювати в організації, необхідно почуття гордості своєю роботою і відчуття комфорту. Задоволеність роботою проявляється вірністю компанії, незважаючи на інше місце роботи, і задоволення при поході на роботу і виконанні завдань.

Поки мікроклімат в колективі буде важливим фактором для людини, він буде залишатися в компанії. Коли пріоритет починає приділятися іншим факторам (включаючи соціальний статус або зарплату), відзначається пошук інших пропозицій. У корпоративній культурі важливе значення відводиться взаєморозумінню між співробітниками. Складно розраховувати на успіх в умовах регулярних конфліктів і відсутності згоди.

Як тип компанії впливає на корпоративну культуру організації

При формуванні корпоративних цінностей обов'язково повинен враховувати рід діяльності компаній. Зокрема, на ринку послуг принципово важливе значення відводиться відношенню до людей. У тому числі важлива щира любов до клієнтів. Лише в такому випадку клієнт зможе дійсно закохатися в компанію, щоб регулярно звертатися за її послугами. У компаніях на ринку послуг повинна бути атмосфера творчості, взаємоповаги і ініціативи. Для підтримки такого стану справ необхідні постулати, в яких будуть фіксуватися цінності компанії. Під час прийому нових працівників потрібно переконатися, чи будуть вони розділяти подібні цінності.

Співробітникам виробничих організацій найважливіше стабільність. Причина такого пріоритету в тому, що на виробництві персонал орієнтований, перш за все, на процеси. І стабільність стає основним фактором успіху.

Для компаній в ринковому сегменті зі значною конкуренцією буде корисним об'єднання на тлі зовнішньої загрози. Зокрема, можливе об'єднання співробітників проти конкурента, стаючи справжньою злагодженою командою в ім'я спільної мети.

Як домогтися роботи корпоративної культури на компанію

Щоб корпоративна культура працювала, необхідно змінювати її головні принципи. Дана умова вкрай важливо для великих організацій. З'являються перетворення в результаті постійного контакту менеджерів і співробітників, за рахунок неформальних умов спілкування. При відчутті послідовного, справедливого втілення принципів корпоративної культури, коли справи відповідають словам, можна розраховувати на успішність подібних змін. Має бути дійсно копітка робота, однак результат повністю виправдовує подібні заходи.

• Нематеріальна мотивація персоналу - система, способи, приклади

Приклади корпоративної культури в Японії, США і Росії

Японія і Сполучені Штати Америки:

1. Корпоративна адаптація новачків, щоб допомогти їм у розумінні робочого процесу.
2. Розміщення цінностей корпоративної культури, правил і гасел в різних повідомленнях, брошурах, на стендах та на сторінках ЗМІ.
3. Керівництво компанії регулярно організовує виступи, під час яких детально розглядає корпоративні цінності, правила і цілі організації.
4. Методи натхнення співробітників на роботу - за рахунок виступи кращих працівників, які висвітлюють цілі перед колективом, спів гімну тощо.

Росія:

1. Святкування федеральних урочистостей - в офісі компанії або ресторані.
2. Спів корпоративного гімну.
3. Проведення спортивних заходів.
4. Спільні турпоїздки.
5. Відеоролики, присвячені захопленням співробітників.
6. Спільне дозвілля - включаючи боулінг, полювання, керлінг і ін.
7. Особливі традиції в компанії - наприклад, організація капусників в честь дня народження організації.

За матеріалами книги: Самоукина Н. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. М .: Вершина

розповідає практик

Ніна Литвинова,директор департаменту з управління персоналом компанії «Арпіком», Москва

Навчання може являти собою один з ефективних засобів створення корпоративної культури. Основна вимога - щоб працівник, який здобув дані знання, міг їх використовувати на практиці. Як я вже зазначала, корпоративна культура в нашій компанії заснована на професіоналізмі. Щоб впровадити даний принцип, ми порядку роки тому почали реалізацію програми «Тренінги генерального керуючого». Проводиться програма генеральним керуючим, метою стає навчання співробітників пишатися своєю професією. Як інструмент для цього, застосовуємо інформаційні листи, корпоративну газету, проведення корпоративних заходів та ін.

Каже генеральний директор

Олександр Рєзнік,генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

Найбільш ефективним (хоча не завжди простим) способом формування нових правил в компанії стає запрошення нових співробітників. Оскільки все нові працівники зазвичай слідують встановленим вимогам. У своїй практиці бачив безліч подібних прикладів - з компанії йде співробітник, якого не влаштовували певні порядки, а замість нього влаштовується новий працівник, який готовий слідувати даним нормам. Причина в тому, що він не змушений протистояти новій корпоративній культурі, а відразу стає одним з цеглинок в організації. Потрібно спочатку приймати на роботу співробітників, які вписуються в положення чинної корпоративної культури.

При поширенні корпоративної культури по віддаленим підрозділам обов'язково потрібно буде враховувати 3 фактори:

1. Публічні базові цінності і ідеологія.
2. Ключовим працівникам філій потрібно регулярно відвідувати головний офіс, щоб вбирати в себе його енергетику. Адже на них покладається роль агентів впровадження загальної корпоративної культури в роботі філії.
3. Корпоративні принципи повинні бути формалізованими (описаними в документації). В іншому випадку передача норм корпоративної культури в філії відбуватиметься з спотвореннями. До того ж, дана формалізована документація необхідна для знайомства нових співробітників з правилами поведінки і особливостями корпоративної культури компанії.

Роль корпоративної культури в компанії

1. Слід регулярно доносити своєму персоналу відомості про корпоративних цінностях, правилах і ін. Для цього підходять виступи ключових співробітників, стенди або корпоративні ЗМІ.
2. Якщо починається процес розмивання корпоративної культури в компанії або діють кілька сильних угруповань з різними правилами, потрібно визначитися - з якої з груп буде комфортніше працювати.
3. Потрібно контроль неформальній корпоративної культури - враховуйте неформальних лідерів, які повинні стати вашими помічниками для просування ініціатив у організації.
4. Не потрібно вдаватися тільки до адміністративних важелів, щоб керувати корпоративною культурою. Адже супроводжуватися будь-яке розпорядження чи наказ повинен роз'яснювальним спілкуванням зі своїми співробітниками.
5. Не потрібно призначати відповідальних за корпоративну культуру - займатися цим питанням топ-менеджер повинен за покликанням.
6. Ніщо не здатне зміцнювати колектив краще, ніж спільні корпоративні заходи. Тому не забувайте про організацію спільних спортивних змагань, свят, капусників, різних подорожей та ін.
7. Потрібно бути справедливим керівником. Повинні бути передбачувані, об'єктивні рішення про санкції відносно співробітників.
8. Корпоративне навчання повинно використовуватися як донесення цінностей і цілей організації своїм співробітникам.

Корпоративна культура

Корпоративна культура - це сукупність моделей поведінки, які були придбані компанією при адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які показали свою ефективність і які поділяє більшість працівників цієї організації.

Однак же, єдиної формулювання поняття «корпоративної культури» не існує. Виходячи з цього, можна виділити наступні підходи до розуміння корпоративної культури:

1. Виходячи з впливу корпоративної культури на ефективність роботи організації, вона розглядається через «прагматичний» підхід, де корпоративна культура пояснюється як інструмент для підвищення ефективності діяльності корпорації або як провідник організаційних змін, або через «феноменологічний» підхід, згідно з яким корпоративна культура не є ефективною, а навіть навпаки, заважає нововведенням компанії.
2. Виходячи з розуміння механізмів виникнення корпоративної культури, вона розглядається через «раціональний» підхід, де корпоративна культура привноситься її засновником і керівництвом, а також через «генетичний» підхід, де корпоративна культура являє собою історичний розвиток організації.
3. Виходячи з факторів, що впливають на формування і розвиток корпоративної культури, вона розглядається через «екстерналістского» підхід, де корпоративна культура формується в тісній залежності від національної культури і тісно пов'язується з навколишнім середовищем, А також через «інтерналістскій» підхід, де корпоративна культура формується відповідно до організаційної культурою.
4. Та інші

Найбільш загальним слід визнати поділ на прагматичний і феноменологічний підходи, тому що вони визначають корпоративну культуру з позиції її вплив на розвиток організації і підвищення ефективності розвитку компанії.

Найбільшу трудність у визначенні поняття «корпоративної культури» є його часте ототожнення з поняттям «організаційної культури» в роботах вітчизняних авторів, але багато хто все ж в цьому досягли успіху. Після аналізу літератури виділяється чотири точки зору:

1. Корпоративна культура тотожно дорівнює організаційній культурі. Багато авторів використовують цю точку зору, тому як в визначеннях корпоративної та організаційної культур є одні й ті ж терміни, як-то: філософія та ідеологія організації, ціннісні орієнтації, очікування, норми, вірування та інші.
2. Корпоративна культура є частиною організаційної культури. Дана точка зору виникла виходячи з того, що між організаційної та корпоративної культурами простежується дуже мала кількість відмінностей, з чого зроблено висновок, що організаційна культура - культура материнської організації, а корпоративна культура - культура підрозділів цієї організації в інших країнах.
3. Евристичний погляд на співвідношення організаційної та корпоративної культур. Корпоративну культуру необхідно розглядати в порівнянні з організаційною культурою, яка сформувалася в рамках індустріальної цивілізації.
4. Корпоративна і організаційна культури є самостійними, відмінними один від одного поняттями, мають подібності в деяких елементах.

У даній дослідницькій роботі чільної точкою зору буде остання, тому корпоративна культура буде розглядатися як самостійний елемент організації.

Компоненти корпоративної культури

До компонентів корпоративної культури відносяться такі елементи:

1. Подання про місію організації, її ролі в суспільстві, основні цілі та завдання її діяльності;
2. Ціннісні установки, за якими оцінюються всі дії співробітників;
3. Моделі поведінки співробітників в різних ситуаціях;
4. Стиль керівництва організацією її главою, тобто делегування повноважень, прийняття важливих рішень, зворотний зв'язок і інше;
5. Діюча в компанії система комунікацій;
6. Норми ділового спілкування між співробітниками організації та її клієнтами;
7. Способи вирішення конфліктних ситуацій;
8. Прийняті в організації традиції і звичаї;
9. Символіка організації.

Важливою деталлю корпоративної культури полягає в ухваленні й підтримка всіх компонентів корпоративної культури між її співробітниками.

Види корпоративних культур

Існує кілька типологій корпоративних культур, для зручності кожну з них розглянемо у вигляді таблиці.

За переважному стилю управління:

Таблиця 1 - Види корпоративних культур

Залежно від характеру впливу діяльності організації на кінцевий результат виділяють позитивні і негативні корпоративні культури, їх відмінні ознаки представлені в таблиці 2

Таблиця 2 Позитивні та негативні корпоративні культури

Також можна виділити типології культур, виділені вченими.

Типологія корпоративних культур по Джефрі Зонненфельду

Таблиця 3 Типологія корпоративних культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративної культури	опис
бейсбольна команда	Даний тип виникає тоді, коли в організації виникає необхідність у прийнятті ризикованих рішень, а також реалізовується негайна і безпосередній зв'язок із зовнішнім середовищем. Рішення приймаються швидко, заохочується талант, новаторство і ініціатива. Успішні працівники вважаються «вільними гравцями», а співробітники з невисокими показниками потрапляють «на лаву запасних». Як правило, компанії, в яких існує такий тип корпоративної культури, не перевищують чисельністю десяти чоловік, також в них приймаються швидкі і ризиковані рішення.
клуб	Даний тип характеризується лояльністю, відданістю і спрацьованістю членів колективу, командною роботою, заохоченням співробітників за їх вік, досвід, посадові переваги. Підвищення отримують тільки працівники даної компанії, кар'єрний ріст відбувається повільно і поступово. Такі компанії зсередини представляють гнучкі структури, але з боку виглядають як закриті суспільства, в яких зміни відбуваються повільно і поступово.
академія	Даний тип характеризується орієнтованістю на поступове зростання співробітників, готових до довготривалого співробітництва з компанією. Академія вітає роботу вузьких фахівців, що представляє собою можливість просування по кар'єрних сходах для такого співробітника, як правило, на роботу беруть випускників певних вузів. У таких компаніях високо шануються традиції і звичаї компанії.
фортеця	Характерна для компаній, які втратили свої колишні позиції на ринку в результаті невдало прийнятих рішеньабо низької адаптації до змін зовнішнього середовища. Часта реструктуризація виробничих відносин, непродуктивна атмосфера відносин, традиції перекладання провини на зовнішні чинники, обмежені можливості кар'єрного росту, часто наймаються антикризові менеджери.

Ще однією відомою типологією корпоративних культур є типологія корпоративних культур К. Камерона і Р. Куїнна

Таблиця 4 - Типологія корпоративних культур по К. Камерону і Р. Куїнну

Наведені типології не є канонічними для кожної організації, але все ж в кожної простежується вплив однієї або кількох корпоративних культур. Можна говорити про вплив корпоративних культур на організацію, про що буде говоритися в практичній частині даної дослідницької роботи.

Корпоративна культура групи компаній

Аналізуючи корпоративну культуру групи компаній вона буде розглянута з позиції основних компонентів корпоративної культури, а так само вона буде віднесена до одного з видів корпоративних культур, виходячи з типологій, представлених в теоретичній частині даної дослідницької роботи.

анкетування співробітників

Відносини співробітників до певних процесів, що відбуваються всередині компанії, було виявлено за допомогою анкетування. Всього було зібрано 30 анкет. Зібрані анкети були розділені на групи в залежності від стажу роботи в групі компаній. 1 група - працюють менше року, 2 група - працюють від 1 року до 3 років, 3 група - працюють від 3 до п'яти років, 4 група - працюють більше 5 років.

Ієрархія всередині компанії

Вказівки для співробітників компанії можуть надходити з трьох джерел:

1. Від власника, який курирує даний напрямок.
2. Від власника приніс замовлення.
3. Від лінійних керівників

Декларована власниками система комунікацій усередині компанії має строгу ієрархічну систему, показану на схемі 1 [Рис. 1]

Малюнок 1 - Система комунікації в групі компаній

Насправді ж система комунікацій в групі компаній є іншу схему [Рис. 2].

Малюнок 2 - Реальна система комунікацій в групі компаній

Тобто на ділі, власники передають вказівки, минаючи лінійних керівників, часто це створює конфліктні ситуації через те, що лінійні керівники не мають поняття про те, чим на даний моментзаймаються їхні підлеглі. При цьому багато лінійні керівники сприймають дану комунікаційну систему як даність, але це також створює дискомфортні ситуації.

Бачення управління продуктом

Особистості власників групи компаній накладають відбиток на прийняті ними рішення і управління співробітників, через це у співробітників складається враження, що в основі головної компанії існує ще три компанії. Примітно, що проекти, кураторів певними власниками, вважаються пріоритетними, проте про компанію клієнти дізнаються через інші проекти.

Готовність до продажу

На основі анкетування був зроблений висновок про те, що багато лінійні керівники і співробітники не готові до первинних продажах, тому що впевнені, що інші співробітники зроблять це краще, ніж вони.

Найголовнішою проблемою, яка виникає при продажах, є обговорення ціни з клієнтом, багато співробітників навіть не мають ні найменшого поняття, як вона формується, а інші не висловлюють бажання брати участь в обговоренні.

Атмосфера в компанії

Більшості опитаних співробітників приємно і комфортно працювати в компанії, тому як співробітники не несуть відповідальності за кінцевий результат своєї діяльності.

Для власників компанії головним в співробітниках є їхня особиста до них ставлення, наявність дружніх зв'язків або ж особиста відданість компанії. Більшість співробітників знають про це, тому роблять висновки про свою «недоторканності» і значущості для компанії не залежно від своїх професійних навичок.

Готовність до змін

Співробітники готові до змін, але «старі» співробітники, як правило мали досвід роботи в неконсалтінгових компаніях, через що вони не відчувають ринку, ринкової ситуації. Позитивним є те, що вони самі все розуміють і відчувають, багато хто хотів би пройти якісь тренінги, але не знають, які саме. Також опитані співробітники висловили бажання залучити до роботи нового співробітника з боку, що має свіжі ідеї.

Ставлення до просування компанії

Всі співробітники вважають, що потрібно щось робити для розвитку бренду і пошуку нових клієнтів. Незважаючи на те, що багато хто не розуміє, чим займається відділ розвитку, всі вважають, що він потрібен хоча б для координації компанії із зовнішнім середовищем, здійснювати комунікації з клієнтами.

Керування компанією

Опитані співробітники вважають, що для ефективного управління компанією недостатньо проводити тільки загальні збори, то є якесь окремий захід для спілкування між лінійними керівниками і власниками компанії.

Розуміння співробітниками цілей, які ставить перед собою компанія

Всі співробітники чітко ділять мети, які ставить перед собою компанія, на: комерційні ( «досягнення прибутку», «досягнення максимального прибутку», досягнення максимальної фінансової стабільності »та інші) і маркетингові (« завоювання авторитету на ринку консалтингових послуг »,« підвищення конкурентоспроможності і завоювання нових ринків »,« розширення спектра послуг »та інші).

Бачення процесів, що відбуваються в компанії, і ставлення до них

Всі співробітники відзначають в компанії процеси «розвитку, розширення, укрупнення, становлення бізнесу» та інші, проте співробітники, які пропрацювали менше року, поки не можуть до кінця усвідомити суть того, що відбувається.

Всі бачать у змінах заставу майбутнього процвітання, тому відносяться до них позитивно.

Стиль керівництва компанією

Думки співробітників про стиль керівництва компанією різняться. Можна говорити, що воно безпосередньо залежить від часу роботи співробітника в групі компаній. В основному всі сходяться на думці, що стиль керівництва є демократичним. Примітно те, що співробітники, які мають більший стаж роботи в групі компаній, не можуть у точному визначенні стилю керівництва. Багато пишуть про те, що компанію тягне один лідер, не вистачає суворості в прийнятті важливих рішень, відзначається довіру лідерів до співробітників, але відсутня налагоджена система взаємодії між підрозділами компанії.

Мотивація до роботи

Основним мотивом до роботи всі співробітники вказали можливість особистого кар'єрного зростання, примітно, що так вважають навіть співробітники з найбільшим стажем роботи, хоча вони все вже є керівниками. Основна кількість опитаних працівників вважає, що керівництво зацікавлене в їх професійному та кар'єрному зростанні.

Щодо системи заохочення багато хто зацікавлений не тільки в матеріальному, але і в моральному заохоченні.

Особиста позиція, яку займає співробітниками

Займана співробітниками позиція, в основному, творча, лише деякі виділили себе лідерами.

Багато хто віддає перевагу працювати як в команді, так і самостійно, практично всі високо оцінюють свої комунікаційні можливості, але тільки половина з них ініціює спілкування з клієнтами.

Ступінь готовності до прийняття самостійних рішень

Ступінь готовності до вирішення самостійних рішень підвищується зі збільшенням стажу роботи в компанії. Після першого року роботи велика частина співробітників приймає рішення самостійно, але при цьому вважає за краще порадитися з керівництвом і колегами.

Корпоративна культура в поданні співробітників

Більшість співробітників характеризує корпоративну культуру, як «тусовочную». Вони відзначають, що їм «приємно поспілкуватися з колегами», на це цілком вистачає часу протягом робочого дня, що свідчить про неповну завантаженість роботою. Велика частина співробітників відзначає присутність чуток і пліток, але не говорить про джерело з виникнення, «старі» працівники кажуть, що вони виникають з приходом в компанію нових співробітників.

Етичний кодекс консультантів

У групі компаній існує «Етичний кодекс консультантів», в якому регламентуються відносини між співробітниками компанії і клієнтами. Це також є одним з елементів корпоративної культури даної компанії, оскільки в ньому можна виявити ряд строгих правил щодо поведінки співробітників. Співробітник групи компаній повинен шанобливо ставитися до клієнта, максимально повно надавати інформацію про послуги компанії, повинні робити компанію краще і інше

Загальний висновок про корпоративну культуру в групі компаній

Дану корпоративну культуру можна описати як позитивну, оскільки вона демократична і особистісно орієнтована. Також більшості співробітників приємно працювати в такій компанії, вона нагадує нам «клуб», тому як співробітники віддані своїй роботі, колектив працівників взаємодіє між собою, також існують матеріальні стимули для професійного і кар'єрного зростання. Виходячи з типології корпоративних культур по Камерону і Куїнну, корпоративна культура групи компаній поєднує в собі ознаки ринкової та ієрархічної корпоративних культур, тому як важливий акцент на зовнішніх позиція компанії на ринку, але в той же час відносини між керівниками і співробітниками чітко регламентовані.

бібліографічний список

1. Корпоративна культура // Вікіпедія - вільна енциклопедія http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1 % 82% D0% B8% D0% B2% D0% BD% D0% B0% D1% 8F_% D0% BA% D1% 83% D0% BB% D1% 8C% D1% 82% D1% 83% D1% 80 % D0% B0 (Дата звернення: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Організаційна культура як фактор переходу до ринкової економіки / Дис. канд. соціол. наук. М., 1999;
3. Щербина С.В. Організаційна культура в західній традиції: природа, логіка формування і функції // Социол. дослідні. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративна культура: поняття, підходи // Соціологічні дослідження. - 2005. - Т. 4. - С. 130-136.
5. Капітонов Е.А., Капітонов А.Е. Корпоративна культура і PR., М., Ростов-н / Д: ІКЦ "МарТ", 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративна культура організації / О. В. Ветчанова // Довідник керівника установи культури - 2012 - №11
7. Олійник І., Гудим Д. Діагностика корпоративних культур по Зонненфельду // IABS Russia Міжнародна асоціація бізнес-комунікаторів http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата звернення: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куїнн Р. Е. Діагностика та зміна організаційної культури. - СПб. та ін.: Питер, 2001.
9. Етичний кодекс консультантів // Офіційний сайт групи компаній «Юриспруденція Фінанси Кадри» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата звернення: 25.01.2014)

Кількість переглядів публікації: Please wait